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有必要指出的是，新零售強調的是線上與線下的優(yōu)勢互補——而非單獨依賴其中一方——尤其在線上流量紅利逐漸消失的背景下，時尚產業(yè)的流量其實更多源于線下，例如H&M、Zara等快時尚品牌賴以為生的更多是線下渠道，但只有借助線上技術、數(shù)據(jù)的改造，才能精準洞察消費者群體需求，為后者提供更加優(yōu)質的產品與服務。
而在供給側新零售業(yè)態(tài)與需求側消費者導向這兩大趨勢推動之下，時尚消費品產業(yè)涌現(xiàn)出了多個完全有別于以往的新特征，這實際上為新生商業(yè)模式的爆發(fā)埋下了伏筆。
時尚行業(yè)改革，新零售能力成為下半場競爭重點
以有著185年歷史的浪琴手表為例，其擁抱新零售的速度非�？�，從去年10月入駐天貓開設品牌旗艦店到年底即攜手天貓開展超級品牌日活動，走上了一條短時間內盡可能在年輕消費者群體中擴大品牌影響力的道路，
其后浪琴更基于目標消費者群體在線上的瀏覽軌跡、搜索行為、頁面停留時間、對哪些產品最感興趣等大數(shù)據(jù)進行整體分析，反哺指導產品研發(fā)設計，提供消費者群體更喜歡和需要的產品與服務。
仍以上文所述的LOHO眼鏡為例，其在業(yè)內首創(chuàng)M2C模式，通過集研發(fā)、設計、加工、銷售于一身，實現(xiàn)了從品牌直達消費者的短平快商業(yè)閉環(huán)——簡單地說，就是「沒有中間商賺差價」。
這其中，LOHO解決了兩個問題，一方面，時尚產業(yè)的主流消費群體仍然強調體驗感和服務感，而眼鏡本身也是一個強體驗的商品品類，這要求線下必須有足夠的實體店，才能真正做好承接線上流量和提供優(yōu)質服務的工作，而目前LOHO已在全國布局400多家直營品牌店，覆蓋了包括北上廣深在內的100多個城市核心商區(qū)。
另一方面，LOHO通過自主開發(fā)的BI系統(tǒng)完成了對供應鏈的重構——零售端的數(shù)據(jù)直接對接工廠，幫助LOHO可以從整體上實時控制產品數(shù)量與上架時間，即根據(jù)產品銷量來實時控制產能，既可以挖掘優(yōu)質產品的最大商業(yè)價值，也可以在需要的時候及時止損。
相對于浪琴、Zara這類傳統(tǒng)時尚品牌從線下走到線上的模式，LOHO則是他們的從互聯(lián)網(wǎng)直接切入的創(chuàng)新翻版——前者最早的流量和目標用戶源于線上，線下實體店則作為承載流量和用戶，輔助提供優(yōu)質服務的存在。
有趣的是，玻璃其實在雍正年間才傳入中國，但早14世紀中期，中國明朝就已經誕生了眼鏡，彼時的鏡片多采用水晶、玫瑰石英或黃玉制成，鏡框則采用玳瑁，而在古書記載中，當時的眼鏡正是一種人們用來彰顯身份地位的裝飾品。
因此，與其說如今LOHO力推的多功能、飾品化眼鏡，是把眼鏡從保護視力的功能性商品發(fā)展成為在不同應用場景佩戴不同款型的裝飾性商品，倒不如說這是一種「溯本求源，回歸初心」。
美國營銷大師特勞特認為，「定位是操控心智中早已存在的認知，去重組已存在的關聯(lián)認知�！�
對于包括眼鏡在內的諸多趨于時尚化的消費品而言，其產品定位已經或正在開始發(fā)生變化，那么相應的品牌企業(yè)就應該考慮到這一點，去重新進行市教育，改變用戶認知，再度占領消費者群體的心智高地，如此方能在時尚產業(yè)步入新階段的今天搶占先機。
而隨著社會文化與經濟水平的不斷發(fā)展，相信時尚產業(yè)仍有更多富礦地帶，在等待著創(chuàng)新者們的努力挖掘。
來源: 新芽-闌夕 共2頁 上一頁 [1] [2] 朗姿股份攜手騰訊打造數(shù)字化時尚產業(yè)集團 Alcedo布局時尚產業(yè) 購Atlantic Stars股權 服飾周報：達芙妮去年凈關店1千多家 時尚產業(yè)首富換人 2018胡潤全球富豪榜：LV老板擠下Zara老板成時尚產業(yè)首富 中國時尚產業(yè)殺出黑馬：半年22億收購高端零售 搜索更多: 時尚產業(yè) |
