我們先簡單梳理下大陸便利店行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)。
在我們走訪多家企業(yè)時，都不同程度表達了對711和全家這類日系企業(yè)的仰慕，基本有兩點：
1.可以對加盟企業(yè)進行強管控；
2.保持健康式擴張，把控擴張尺度并非所有企業(yè)所擅長。
如前文分析，全家雖然具有較低的成長性，但規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)發(fā)揮作用，且中低速開設(shè)門店也很大程度上降低了風險，那么大陸企業(yè)能沿著全家道路前進么？
在幾個月的走訪期內(nèi)，我們根據(jù)運營形態(tài)將大陸市場的便利店企業(yè)分為以下幾類：
1.強自營，以蘇寧小店為代表，宣稱不加盟，全時也是自營為主；
2.加盟多，好鄰居為代表，北京地區(qū)的711雖然加盟有較大比例，但其管理模式仍然是類自營。
這其中原因也容易推敲，在未能取得強供應(yīng)鏈關(guān)系時，一旦放開加盟很容易造成監(jiān)管不力，影響品牌發(fā)展，這是剛剛涉足便利店行業(yè)的蘇寧必須要考慮的問題。
但論及對線上的態(tài)度，我們又可看出以下不同：
一方面為相對開放心態(tài)，以好鄰居為代表，2017年鮮生活、綠城、易果聯(lián)合以8400萬美金將其收購，拿到手淘產(chǎn)品淘鮮達入口，開始了積極的線上融合，7月與公司負責人溝通時，線上占比已經(jīng)達到80%以上；
而另一方面，蘇寧小店的線上融合卻相對保守，截至目前只出現(xiàn)在蘇寧小店官方App中，不與餓了么和美團合作；另有第三類，對線上則屬于被動融合，京東到家、餓了么、美團負責配送，商家只需要完成信息上網(wǎng)。
在盈利情況方面，我們與好鄰居、蘇寧小店等為代表的企業(yè)進行溝通，獲得北京地區(qū)兩家的單日單店平均運營數(shù)據(jù)分別為8000元、6000元，資深行業(yè)從業(yè)者也透露由于北京地區(qū)的高房租，單店平均日銷售額必須在8000元以上才能實現(xiàn)收支平衡。
此外，好鄰居正在將門店進行改造升級，進行數(shù)據(jù)和智能化管理，提高了門店運營效率，改造后門店日銷售額在10000元以上，但成本也相對較高。
雖然好鄰居線上占比極高，但我們也得知其線上毛利整體偏低，為10%以上，因此雖然線上部分提高了坪效，但卻攤薄了利潤率，顯然，這兩家企業(yè)均在盈利邊緣地帶。
這兩家企業(yè)的擴張也都屬積極，蘇寧小店在北京要一年完成600家布局，好鄰居則是3年開店1000家，它們能復(fù)制全家模式么？
我們重點以蘇寧小店和好鄰居為研究樣本。
從發(fā)展和營收量來看，我們對以上有阿里和蘇寧背景的企業(yè)都有一定信心，好鄰居有線上流量扶持，提高坪效，但問題顯而易見，管控力不足的加盟店比例過大，容易稀釋品牌，且線上毛利較低也會拖累盈利周期。
蘇寧小店的優(yōu)勢在于，可以背靠蘇寧用3C導(dǎo)流手段提高營收能力（如門店廣告），但局限性在于供應(yīng)鏈的把握以及線上運營的短板，7月走訪時北京地區(qū)線上銷量占比為14%，線上線下的協(xié)同式發(fā)展有一定制約因素，但基本面相對良好。
在擴張速度中，相關(guān)人士告訴我們，北京單個便利店的開店成本在100萬左右（包括房租和裝修、固定設(shè)備），在接下來好鄰居和蘇寧都強調(diào)自營，也即，要實現(xiàn)前述的開店目標雙方分別要投入10億和6億元，考慮到開店前期的微虧，實際所投入還要大于以上數(shù)字。
對于兩家企業(yè)而言，這筆支出算不得小數(shù)字，好鄰居以8400萬美元成交，該數(shù)字差不多是原好鄰居資產(chǎn)的兩倍，但好鄰居與阿里的本地生活戰(zhàn)略一致，考慮戰(zhàn)略因素，會有繼續(xù)投資的動力。
蘇寧情況比較復(fù)雜。
9月17日，蘇寧發(fā)布公告，截至8月31日，公司累計新增借款達到188億，而在今年半年報中，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為-53億，主要原因在于縮短對供應(yīng)商賬期，對現(xiàn)金流造成一定影響（2018年上半年應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為25.66天，較去年同期降低2.98天）。
蘇寧在與京東的競爭中，已經(jīng)進入了新的領(lǐng)域，爭搶供應(yīng)商關(guān)系，京東應(yīng)付賬款賬期在60天左右，蘇寧此舉會對京東造成一定壓力。
但此舉也給蘇寧現(xiàn)金流帶來麻煩，這也是頻頻借款的主要原因。
說回小店，蘇寧做小店除了零售終端爭奪市場，提高交易場景等因素外，亦有現(xiàn)金流的考慮，零售行業(yè)賬期平均在3個月左右，若全國5000家門店同時開設(shè)（蘇寧此前表示小店2018年要開2000家，北京600家，3年5000家），將為蘇寧帶來極為客觀的現(xiàn)金流補充，為與京東的戰(zhàn)役補充彈藥。
但這在一年之內(nèi)實屬不易，要考慮現(xiàn)金流、選址以及運營人才的多重因素，單資金部分就不是輕易可解決的。
蘇寧小店對于蘇寧來說是彎道超車的重要武器，短時間內(nèi)會全力支持，但應(yīng)該考慮多重因素，我們更傾向于其采取穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，在集團原有業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間尋求穩(wěn)定發(fā)展的平衡點。
臺灣全時依靠規(guī)模效應(yīng)的應(yīng)付賬款對現(xiàn)金流的穩(wěn)定功不可沒，但本土企業(yè)在發(fā)展初期，尚未達到利用短期負債的規(guī)模時，大規(guī)模的擴張對現(xiàn)金流的壓力顯而易見，即便是全時，在高峰期每年開店也就100多家，這應(yīng)該引起從業(yè)者的注意。
相比于全家在臺灣12000元的日銷售額，大陸便利店市場仍有較大的發(fā)展空間，但受限以上因素，我們也不看好過分強調(diào)速度的公司，畢竟增量是循序漸進，短時間的冒進很容易造成現(xiàn)金流吃緊，已經(jīng)有諸多前車之鑒了。
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