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有人統(tǒng)計過，在咖啡圈子里，有一條公認的鄙視鏈：精品咖啡館>星巴克/ Costa>上島>左岸>便利店咖啡>肯德基、麥當勞等快餐店咖啡>速溶咖啡——鄙視鏈底端的速溶咖啡消費群體更廣泛、銷量更好 ，鄙視鏈頂端只受小部分真正熱愛咖啡、懂咖啡的忠粉喜歡，但這小部分人往往能帶動一大部分不懂咖啡，但有社交需求的顧客。
▲速溶、現(xiàn)磨、瓶裝即飲咖啡在中國、日本、美國、英國的發(fā)展趨勢
而在中國，鄙視鏈的各層不約而同將星巴克作為咖啡行業(yè)的“風向標”：星巴克在中國默默進行咖啡市場教育近 20 載，截至目前，在中國 140 多個城市開了 3400 余家店，目前還在以每年 500 家(平均每隔 18 小時開一家新店)的速度遞增，但咖啡巨頭仍在求變——不論是為了提供中國同店營收（2018 年 Q2 首次下滑），還是出于抵抗競爭，星巴克在不斷地調(diào)整：為了趕第三波咖啡浪潮，星巴克在上海開烘焙工坊，在北京前門開星巴克甄選旗艦店，賣酒和茶；與阿里巴巴戰(zhàn)略合作，與餓了么合作外賣，與盒馬合作推出“星廚外送”；將速溶咖啡與茶包賣給雀巢；推出罐裝、瓶裝咖啡….
今天，我們不提消費者熟悉的、主打第三空間的門店，來聊一下星巴克的零售體系。
星巴克零售的“前生”：品質(zhì)向競爭“妥協(xié)”
星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著苛刻的要求，例如，每杯濃縮咖啡要煮 23 秒，拿鐵(星巴克的主力產(chǎn)品)的牛奶至少要加熱到華氏 150 度，但是絕不能超過 170 度等。
為了保證品質(zhì)，星巴克堅守四大原則：拒絕進軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走味；拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會做好品質(zhì)管理；拒絕販售人工調(diào)味咖啡豆，星巴克不屑以化學香精來污染頂級咖啡豆；選購最高級咖啡豆——做最完美烘焙的目標永遠不變。
但是，也因為這些堅持，有時候卻讓星巴克處于競爭劣勢。
后來出于競爭的考慮，星巴克做了妥協(xié)：盡管當初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下“拒絕進入超市”的規(guī)矩，但環(huán)境的變化不斷地要求公司修改行事原則——1997 年，舒爾茨和他的高級管理層下令進軍超市。
盡管風險和困難重重，畢竟超市并不是公司能夠控制的銷售場所，然而，令舒爾茨擔憂的情況并沒有發(fā)生，相反，當初的決策卻產(chǎn)生了良好的效果：1998 年，也就是進軍超市的第二年，全美通過超市和食品雜貨店銷售出去的咖啡占當年總數(shù)銷售額的一半，對此，星巴克高層認為，在超過 26000 家的食品雜貨店中蘊藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場，充分利用這個渠道可以為公司帶來幾百萬的消費者（資料來自百度百科）。
隨著公司零售能力進一步強化，舒爾茨等公司決策者認為，超市是繼續(xù)開拓星巴克咖啡銷售量的重要途徑——將產(chǎn)品打入超市還能夠節(jié)省公司的運輸費用、降低操作成本。
第三空間之外，門店是重度咖啡患者的專賣店
包括臺系咖啡、歐美系咖啡、韓系咖啡在內(nèi)，它們都抓住了中國市場的特點——大陸缺乏可以坐下來、私密聊天的場所。在中國的城市中，商店、shopping mall 等購物場所很多，但真正能夠坐下來喝東西聊點天的場所非常少，咖啡館擊中了這一痛點，于是“咖啡館=商務會談、朋友聊天場所”的印象在消費者的心目中逐漸形成，由此，星巴克“第三空間”理論在中國市場也跑得通。
在“第三空間”里，星巴克為咖啡重度患者提供了一系列咖啡以及伴生產(chǎn)品。
第一位置的是咖啡豆。作為主營收入之一，星巴克在門店提供中度烘焙、深度烘焙的咖啡豆以及免煮咖啡、甄選咖啡、滴漏咖啡（origami），伴隨咖啡豆一起擺上售貨架的咖啡壓壺。最近，星巴克也開始在門店推廣茶瓦納的茶包。 共2頁 [1] [2] 下一頁 星巴克在臺灣開首家集裝箱門店 布局個性化體驗空間 代購店未清場，星巴克外賣現(xiàn)“雜牌軍”混戰(zhàn) 星巴克上線餓了么 一場互聯(lián)網(wǎng)咖啡的戰(zhàn)爭 咖啡肉搏戰(zhàn)：瑞幸故宮開店 星巴克正式外賣 星巴克推外賣服務“專星送“ 現(xiàn)僅京滬部分區(qū)域可以用 搜索更多: 星巴克 |
