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董明珠（左一）和任泉（左三）體驗(yàn)海底撈服務(wù)員
海底撈誕生的時(shí)間點(diǎn)非常重要，那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，中國的餐飲還根本談不上服務(wù)二字，基本都把競爭格局和著力點(diǎn)放在口味這件事上，而海底撈已經(jīng)開始給來吃飯的顧客免費(fèi)擦皮鞋，涂指甲油了。
產(chǎn)生這個(gè)重要關(guān)鍵決策的因素，是創(chuàng)始人的知覺意識。一般的生意人思維大概就是東西好吃，賣出去賺錢就好，但張勇的厚道起了很大的作用，如果創(chuàng)始人的初心不是想要讓吃飯的顧客滿意，而是想賺錢，無論如何也不會(huì)有海底撈這套服務(wù)邏輯的。
海底撈創(chuàng)始人張勇和員工
這也就是很多老板即使學(xué)到了海底撈這點(diǎn)皮毛，依然成不了海底撈的原因，因?yàn)樗麄兊某跣脑谝婚_始就錯(cuò)了。
如果講到初心讓人覺得太玄乎，那么合理的裂變模型相信是很能讓人信服的一個(gè)答案了。
對于所有開火鍋店的人來說，把店開到全國連鎖都是人生的終極夢想，就像N姐的夢想也是把獨(dú)角獸早知道品牌影響力做到全國人盡皆知一樣。
N姐面臨的問題是，如何才能找到100個(gè)跟N姐一樣能對市場有興趣的人，而海底撈這方面也是相同，如何才能培養(yǎng)出100個(gè)甚至1000個(gè)合格的店長。
這時(shí)候不得不讓人對張勇拍手叫好，海底撈從最樸素的中國古老智慧中找到了新的答案，那就是依靠師徒制，依靠傳幫帶，并且通過利益分配機(jī)制，讓每個(gè)店長具有強(qiáng)大動(dòng)力去培養(yǎng)跟他一樣能力的店長。
這是海底撈人力資源體系成功的一個(gè)小小的縮影，這樣的例子俯首皆是，也是這些幫助海底撈在高端的市場里依靠一個(gè)服務(wù)好的模型成功建立了專屬品牌。
三年前悄然布局上市
其實(shí)早在2015年，海底撈就開始為上市做了不少準(zhǔn)備。
三年前，張勇力推的“計(jì)件工資”的員工薪酬制度，可能就是一個(gè)很好的說明。之前海底撈的薪酬福利體系是基本工資加評比制，計(jì)件工資制度退出后，張勇希望在總工資支出不變的情況下，通過計(jì)件工資來激發(fā)員工效率提升提高店面整體效益。
獨(dú)角獸早知道通過業(yè)內(nèi)人士了解，海底撈確實(shí)是從三年前就開始了上市前的審計(jì)工作。在中國火鍋餐飲集團(tuán)20強(qiáng)中，海底撈居榜首，緊跟在海底撈后面的，是早已在香港上市的呷哺呷哺(13.84, -1.40,-9.19%)。
呷哺呷哺的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其2017年?duì)I收規(guī)模為36.6億元，約為海底撈的1/3；凈利為4.2億，同樣是海底撈的1/3。并且2017年呷哺呷哺的翻臺率為3.3，海底撈則是達(dá)到了5，目前呷哺呷哺市值約為150億港元，30倍市盈率，未來的海底撈可想而知。
不管怎么說，海底撈上市的故事最終講的還是如何“吃得更好”。畢竟對于“三天不吃火鍋，就覺面目可憎”的吃貨們和不忘初心的張勇來說，最重要的不就是自己吃的開心和讓顧客吃的開心嗎？
火鍋這個(gè)市場存在著大量存量和增量創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，海底撈在9月初的上市會(huì)給整個(gè)行業(yè)再一次注入活力，品牌最大化的海底撈坐擁高端、服務(wù)和品牌美譽(yù)度的加持，勢必將點(diǎn)燃全球資本市場的激情。
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