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此外，垂直電商這一商業(yè)模式始終沒有得到市場驗證。同行業(yè)競爭對手樂淘在2014年被收購；好樂買也風光不再；已經上市的聚美優(yōu)品股價暴跌，至今不曾回落；甚至樂淘的創(chuàng)始人畢勝公開宣稱：“垂直電商是騙局”。
再加上2012年底，優(yōu)購網內部實行CEO輪換制，導致優(yōu)購內部領導體系的混亂。外聘高管前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍相繼離開。2013年，百麗的自家人謝云立同樣離開了優(yōu)購網。核心領導者三去其二、張學軍更擅長傳統(tǒng)企業(yè)的投融對接；沒有互聯(lián)網基因，優(yōu)購網發(fā)展自然有限。
種種原因下，本就缺乏持續(xù)創(chuàng)新力的優(yōu)購網，漸漸沒了聲音。就算后來，優(yōu)購網嘗試了O2O購物、轉型優(yōu)購時尚商城，仍于事無補。優(yōu)購的失敗在一定程度上預示了百麗衰落的結局。
走過四季、依然百麗，這句話似乎不再適合百麗集團。
一方面百麗受電商沖擊，線下實體零售逐漸凋零；加上電商轉型失敗，賴以依存的線下門店生存狀況并不好。與電子商務擦肩而過是百麗的戰(zhàn)略失誤，更令人遺憾的是百麗同樣錯過了線下的購物中心。
以線下門店為主要盈利來源的百麗，門店大多在百貨商場的一樓。得益于百麗集團十幾個自有品牌、七八個代理品牌的優(yōu)勢，那時候，一樓賣鞋商場里有半數(shù)以上的品牌都屬于百麗集團。不管消費者買什么品牌，似乎購買的都是百麗集團的商品。但是，隨著人們消費觀念的改變、青年消費者的崛起，線下顧客流量開始從老式的百貨商場向新一代集時尚、吃喝玩樂于一體的購物中心轉變，而百麗仍固守著百貨商場。
百貨商場到購物中心的轉變，一方面是消費者對快時尚、新潮設計感的追求；一方面是市場供需關系發(fā)生了改變。過去，只要占據(jù)渠道優(yōu)勢，把商品送到消費者跟前就可以了；如今供遠遠大于求，消費者的主動選擇占據(jù)了主體。
渠道優(yōu)勢、品牌多、價格區(qū)間大，曾讓百麗成為中國的“鞋王”；固守原有渠道、品牌同質化嚴重、高價卻低性價比，讓百麗迅速失去了年輕消費者的青睞。
就商品本身而言，同價位的鞋，可以代購到海外名牌；同質量的鞋，可以找到款式更新穎、更具性價比的時尚潮牌。而百麗的設計過于陳舊、缺乏個性、風格并不討喜，且大多以正裝鞋為主。而那時候，消費者顯然更青睞舒適、時尚的運動鞋。百麗里的CEO盛百椒曾說過一件小事，在自己遇見的20個人里，其18個穿運動鞋，只有2個人穿正裝鞋。其中一個是他自己。其次，百麗的眾多品牌風格沒有太大的變化，只是價位區(qū)間不同，品牌同質化嚴重，缺乏多元化，很難吸引越來越挑剔的消費者。
就像百麗最新年報中總結的那樣，“隨著消費者成熟度快速提升、零售渠道格局不斷變化，本集團過去行之有效的經營模式受到重大挑戰(zhàn)，很多傳統(tǒng)的成功要素逐漸變成劣勢。除了渠道戰(zhàn)略調整不夠到位，新型營銷方式有所缺失之外，在核心鞋類業(yè)務中，也出現(xiàn)了品牌形象老化、產品更新周期過長、設計感不足、性價比較低等諸多問題”。
也許，百麗老了，而消費者正年輕。
隨著百麗的衰落，盛百椒說過的那句很是大氣的話“凡是有女人路過的地方，都要有百麗”，最終成了一句空話。
對于百麗轉型的失敗，要有高度警惕性：傳統(tǒng)產業(yè)在遭遇互聯(lián)網的沖擊時，往往想到的是用電商去對抗電商。問題也往往發(fā)生在這里。如果僅僅是把“電商”作為營銷渠道，作為戰(zhàn)術防御的工具，就會忽略電商運營的高成本和對整個供應鏈管理水平的倒逼程度。做此類轉型，與其說是結構革命，不如說是認知革命。
我在過去調研的時候也發(fā)現(xiàn)，類似于百麗這種戰(zhàn)術轉型的思路在傳統(tǒng)產業(yè)中非常多見，但反思能力強的企業(yè)會很快糾偏。銷售模式雖然不是企業(yè)的頂層建筑，但會是現(xiàn)有模式的整體表現(xiàn)形式。比如你的營銷結構、組織結構、戰(zhàn)略觀，都會在市場終端體現(xiàn)出來。反過來說，你如果做了電商，就要在戰(zhàn)略高度對企業(yè)做出整體改造。
是不是要垂直一體化，這不重要。電商進化到今天，“場景”是否能促成交易，而“交易”是否建立在產業(yè)鏈優(yōu)勢之上對用戶需求進行深度挖掘，這是關鍵。電商思維本質上是平臺思維，企業(yè)流程是不是可以平臺化，這就是戰(zhàn)略問題了。
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