“利潤薄如刀片”，這是很多老板對 2017 的總結(jié)。當(dāng)下是中國餐飲業(yè)的微利時代，已經(jīng)變成很多人的共識。
對廣大餐飲來說，競爭壓力與挑戰(zhàn)越來越大。如何在不損失客人的前提下進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到利潤最大化，成為了 2018 最大的挑戰(zhàn)。
多數(shù)餐飲人都知道餐飲業(yè)的獨(dú)特指標(biāo)“ FLR 成本”： F( Food =材料成本)+ L( Labor =人事成本)+R( Rent =租金成本)對企業(yè)的重要性。
如果要在顧客沒有感知的領(lǐng)域進(jìn)行削減，達(dá)到節(jié)省成本的目的, “砍成本”絕對是 99% 的老板會做的事情。
怎么做?餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位，這是一筆固定支出;而為了維持產(chǎn)品和餐廳的品質(zhì)，食材原料也沒有辦法大刀闊斧地砍。
在 F 與 R 兩個成本都相對固定的前提下，優(yōu)化人力成本，可能是餐廳活下去或者制勝的關(guān)鍵。
這可能是最原始的排班表了
麥當(dāng)勞、肯德基的人力運(yùn)營被行業(yè)奉為楷模，是因?yàn)樗麄兊臉?biāo)準(zhǔn)化模式讓他們在擴(kuò)張的同時，付出相對較小的勞動力成本。
他們的人員結(jié)構(gòu)是金字塔型：穩(wěn)定的中高層管理，憑借嚴(yán)密的培訓(xùn)體系，管理管理著數(shù)量龐大的小時工。
具有靈活性的小時工，不用納入編制、不用繳納社保、住宿，的確可以節(jié)省人力成本。但是小時工制度是否真的適合每家餐廳?
70%員工是小時工，得益于標(biāo)準(zhǔn)化的完善
金財(cái)是樂才 JoyHR.com 的創(chuàng)始人，他一直在餐飲排班領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。他給我講了一個故事：一位客戶為了降低成本，請來了原來麥當(dāng)勞的餐廳經(jīng)理來做運(yùn)營副總。
這位副總來到公司后只做了一件事情，就是排班。
在對每一個門店進(jìn)行考察、了解情況之后，他給出了新的運(yùn)營方案。
這個方案將一些本來有四十幾個全職員工的門店，精簡到了只剩下五六個全職員工。
麥當(dāng)勞有個全球通用的情況：門店中七成以上的員工都是“小時工”。
在麥當(dāng)勞，全職員工最多只占 30% ，一家門店達(dá)到這個比例之后，就不能再招聘全職員工。而多數(shù)情況下，麥當(dāng)勞的兼職員工比例在 85% 以上。
問題來了，所有的餐飲業(yè)態(tài)都可以使用小時工嗎?觀察麥當(dāng)勞、肯德基，你會發(fā)現(xiàn)，它們都滿足了以下條件：
崗位職責(zé)明確
有清晰的工作流程
操作制式化
很多人覺得，這樣的條件只有快餐或者西餐符合。實(shí)際上，這與標(biāo)準(zhǔn)化的程度有關(guān)。
餐廳標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，能釋放給小時工的職位越多。
舉個例子，綠茶和海底撈都是大量使用小時工的餐飲企業(yè)。
他們的中央廚房會定時配送半成品到門店，這使得門店能夠釋放更多基礎(chǔ)崗位，可替代性較強(qiáng)。
越不依靠門店相關(guān)人員的技術(shù)，就越能釋放出更多職位使用小時工。
麥當(dāng)勞、肯德基是這種邏輯下的一種極致案例：他們的門店流程并不復(fù)雜，經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，新手可以完成門店內(nèi)絕大部分的工作。
靈活排班是使用小時工的關(guān)鍵
傳統(tǒng)的餐飲，員工普遍要工作9小時以上，有的店甚至可能會達(dá)到 12 小時。
金財(cái)說，國內(nèi)的餐飲業(yè)排班，從宏觀上來講還是比較落后的。
很多企業(yè)雖然規(guī)模很大，但還是用非常傳統(tǒng)的方式，例如店長自己的經(jīng)驗(yàn)來排班。
有的企業(yè)意識到了這個問題，想找一些稍微專業(yè)的方式來排班的話，也很難執(zhí)行下去。
因?yàn)榕虐嗖粌H是與人力資源相結(jié)合，它還要與運(yùn)營、門店位置等多個維度的數(shù)據(jù)結(jié)合后進(jìn)行加工，才能得出排班的模式。
麥當(dāng)勞與肯德基內(nèi)部的 SAAS 系統(tǒng)，也是把排班的權(quán)力交給了店長。
這個系統(tǒng)可以收集過去幾周每一個時段的營業(yè)狀況。
門店經(jīng)理會依據(jù)這一營業(yè)狀況，來預(yù)測與安排不同時段的員工數(shù)量。而麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)，24 小時門店中，靈活排班的成本，比三班制更低。
這種排班方式可以總結(jié)為：忙時增補(bǔ)，閑時休息。
夜晚來臨之后，麥當(dāng)勞每隔一段時間就會有服務(wù)員陸續(xù)下班。
隨著門店客流量的降低，員工也相應(yīng)地減少。
我家附近的麥當(dāng)勞門店，高峰時段可能會有十幾名員工，但如果是凌晨三四點(diǎn)去的話，整個餐廳有時候只有三四名員工。
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