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5、不同地區(qū)沒有及時(shí)“本土化”
SUBWAY在全球擴(kuò)張的時(shí)候并沒有根據(jù)不同國情及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線和經(jīng)營模式。而麥當(dāng)勞在“全球本土化”上面就是一個(gè)很好的正面案例。
除了10個(gè)左右的“核心菜單餐品”，像是芝士漢堡、巨無霸等等，還會根據(jù)所在國家，研究能夠迎合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖逗拖埠玫膶俨推贰?/p>
6、口味本身無法適應(yīng)就無法適應(yīng)中國市場
曾有一篇文章“入華 22 年，為什么賽百味還是沒能讓中國人愛上三明治？”就曾質(zhì)疑過SUBWAY，事實(shí)的確如此。
賽百味是非常西化的食物，再怎么變通，也絕不可能出現(xiàn)豆腐米飯。
而且賽百味制作的三明治里有大量蔬菜，要求面包一定要放冷才能做三明治，否則熱面包會影響蔬菜的口感。
而中國人習(xí)慣吃熱的食物，到了冬天完全不能接受。
此外，賽百味的口味偏淡，對于嗜辣的人，賽百味沒有針對不同口味做任何定制的三明治。相比之下，麥當(dāng)勞、肯德基就針對中國開發(fā)了大量的產(chǎn)品，而且針對中國人口味偏咸的特性做了一些優(yōu)化，提供了體驗(yàn)更高的產(chǎn)品。
7、產(chǎn)品升級效率每每“慢半拍”
如果賽百味的產(chǎn)品出新速度用“分”形容，那么它的競品麥肯則以“毫秒”計(jì)量，你還在糾結(jié)三明治2.0如何升級，這邊肯德基十三鮮小龍蝦漢堡以49元的套餐價(jià)格早已打入消費(fèi)者內(nèi)部。
（2017年12月29日肯德基上海門店推出的小龍蝦烤雞堡）
8、沒有對客群進(jìn)行細(xì)分
大龍焱火鍋創(chuàng)始人柳鷙曾分享過一個(gè)心得，人均70、80的火鍋近年開始“高舉高打”，環(huán)境、裝修、擺盤已經(jīng)從競爭力變成一種標(biāo)配，這一市場變化，打破了高端火鍋消費(fèi)的品牌固有壁壘，環(huán)境不再是壁壘，“所以我們從客群細(xì)分上開始著力，給客戶進(jìn)行了年齡分層，給每家門店配上了可以對外開放的母嬰室，讓服務(wù)更加人性。”
精耕細(xì)作是趨勢，但賽百味的方向依舊模糊，對于客群的細(xì)分掌握，尤其是中國市場，看起來沒有任何成效。
小結(jié)：
眼看著坐擁全球門店數(shù)量之最的賽百味銷量慘遭滑鐵盧，領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)然不會坐以待斃，在蟄伏近 20 年后，他們終于進(jìn)行了一些改變嘗試。
比如升級門店內(nèi)部，改變logo，配備自助點(diǎn)餐機(jī)等，但影響目前來看甚微。究其原因，SUBWAY的調(diào)頭還是在外圍操刀，并未觸及根本。
逝者如斯，而未嘗往也。在高迭代率的餐飲“河流”中，“變”與“不變”，如何變，對于餐企來說是非常重要的選擇，而一旦選擇失誤，可能積重難返。變有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)過盡千帆，留下的一定是適應(yīng)潮流的。
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