麥當(dāng)勞是世界范圍內(nèi)快餐業(yè)當(dāng)仁不讓的霸主，在全球120多個(gè)國家有超過3萬家門店，而肯德基在全球80多個(gè)國家擁有超過1萬家門店。麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)的營收也是遙遙領(lǐng)先于肯德基。然而，在中國市場，麥當(dāng)勞卻一直落后于肯德基擴(kuò)張的步伐。
歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，肯德基和麥當(dāng)勞在中國快餐行業(yè)的市場份額，高點(diǎn)時(shí)約57%(肯德基和麥當(dāng)勞分別占40%和17%)，最低點(diǎn)時(shí)占約37%(肯德基和麥當(dāng)勞分別為24%和13% )。也就是說，麥當(dāng)勞在中國的市占率一直都只有肯德基的一半左右。
入華，死磕30年
1987年11月12日，肯德基中國的第一家餐廳正式落戶北京前門西大街正陽市場1號(hào)。從那天開始的很長一段時(shí)間里，來買“肯德雞”的隊(duì)伍都能排到正陽樓。在當(dāng)時(shí)的顧客眼里，“雞”就是應(yīng)該論“只”賣的，于是大家都拿著鍋來排隊(duì)，要買兩只“肯德雞”回去嘗嘗。
1990年10月8日，中國內(nèi)地第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳市解放路光華樓西華宮正式開業(yè)。白面紅唇的小丑坐在光華樓頂上，看著排隊(duì)的獵奇者圍起了整個(gè)光華樓。改革開放前沿陣地上的深圳市民自然已經(jīng)知道什么是漢堡什么是炸雞，但仍然是將漢堡拆開，先吃肉餅再吃面包，芝士當(dāng)然是刮掉不要。
從那時(shí)起，麥當(dāng)勞和肯德基便在中國960萬平方公里的土地上展開了將近30年的拉鋸戰(zhàn)。雙方你來我往、見招拆招，也順手改變了中國人的飲食習(xí)慣、生活習(xí)慣、乃至文化。
印象中的肯德基和麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)開在一起，舉個(gè)例子來解釋這個(gè)問題：有錢人通常都住在同一片別墅區(qū)。再說得直白一些：1、兩家都十分擅長選址;2、兩家都十分有錢。麥當(dāng)勞和肯德基都有不下百人的專業(yè)選址團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)商圈考察，通過復(fù)雜的計(jì)算選出位置最優(yōu)的地址，而且都有足夠的錢拿下想要的門店。結(jié)果也顯而易見，他們確實(shí)都找準(zhǔn)了最好的位置，所有呈現(xiàn)出扎堆開店的現(xiàn)象。
有麥當(dāng)勞的地方就有肯德基，有肯德基的地方不一定有麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞在與肯德基對(duì)壘時(shí)，一直因門店數(shù)量較少而受到掣肘。在中國，麥當(dāng)勞的門店數(shù)量僅為肯德基的一半左右�？系禄谥袊�及以下城市門店數(shù)量占其總數(shù)的52%，而麥當(dāng)勞在低層級(jí)城市門店的占比僅有33%�？梢哉f，在廣大的三線及以下城市市場，肯德基尚未感受到來自麥當(dāng)勞的壓力。
不過這種情況不會(huì)持續(xù)太久。這事還要從最近火熱的改名烏龍事件說起。
麥當(dāng)勞改名金拱門只是在證照層面，但這件事透露了麥當(dāng)勞打法的轉(zhuǎn)變。簡單說，肯德基在中國很早就開放加盟市場，加盟商自負(fù)盈虧，開店積極性更高。麥當(dāng)勞在全世界70%是加盟，但是中國市場現(xiàn)在主要還是直營。不過，在中信接手之后，麥當(dāng)勞終于轉(zhuǎn)變了打法，只有開放加盟門檻才能在門店數(shù)量上加快趕超肯德基，并挽救自己的弱勢地位。
買漢堡，差距咋就這么大
肯德基是雞肉大師，麥當(dāng)勞是牛肉名廚。而這背后的原因，也符合兩家留給人們的印象：肯德基將入鄉(xiāng)隨俗貫徹到底，一直在迎合中國人的口味;麥當(dāng)勞向來孤高冷傲，但其實(shí)是在引導(dǎo)中國人的飲食習(xí)慣。
從產(chǎn)品層面來講，進(jìn)入中國前，肯德基就開始熟悉和理解中國文化底蘊(yùn)，并選擇與中國居民生活習(xí)慣等最為接近的新加坡作為試點(diǎn)，在組織層面上做了很多部署工作。2000年，肯德基便開始邀請40余位國家級(jí)食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。從2002年推出“早餐粥”開始，陸續(xù)創(chuàng)新出豆?jié){、油條、燒餅、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米飯也成為其主打產(chǎn)品之一。
肯德基曾喊出“顛覆漢堡”的口號(hào)，早在2003年就模仿北京烤鴨推出了老北京雞肉卷，麥當(dāng)勞至今沒有找到一款能在風(fēng)格上與其對(duì)彪的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞在入華23年后才推出了第一款中餐式產(chǎn)品——米飯，也比肯德基嘗試米飯產(chǎn)品的時(shí)間晚了十年。
而麥當(dāng)勞多年來一成不變的產(chǎn)品也受到很多人的調(diào)侃，甚至形成了“麥當(dāng)勞理論”。當(dāng)一群人聚在一起討論午飯或晚飯吃什么，而所有人都沒有意見的時(shí)候，只要有人說去吃麥當(dāng)勞，就會(huì)受到一致的反對(duì)，然后大家就開始陸續(xù)提出自己的意見。這個(gè)理論雖然詼諧，卻也道出了麥當(dāng)勞在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的短板。
在我們看不見摸不著的方面，麥當(dāng)勞其實(shí)比肯德基做得好。麥當(dāng)勞自助點(diǎn)餐功能更加完善，與其統(tǒng)一化的經(jīng)營理念密不可分;而肯德基更加看重服務(wù)推出的速度，似乎總想從時(shí)間上占得先機(jī)，而去三線城市的肯德基就餐與在一線城市的肯德基就餐則是完全不同的體驗(yàn)。
肯德基的優(yōu)勢在于其強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力。自進(jìn)入中國市場以來，肯德基在方方面面展現(xiàn)出模仿的天賦，以近乎夸張的速度席卷了全國，在短短的三十年中，中國人從不知道“肯德雞”到人人見過“肯德基”，讓這家洋餐廳坐穩(wěn)了中國洋快餐第一位的寶座。
也真是基于學(xué)習(xí)能力，肯德基陷入了對(duì)于速度的偏執(zhí)，無論是開店速度還是推出新品和服務(wù)的速度，而忘了審視一下自己的服務(wù)。永遠(yuǎn)在離老對(duì)手一公里之內(nèi)的地方看著他，不需要做得太多，一對(duì)雞翅永遠(yuǎn)只貴一塊錢。
想通了，機(jī)會(huì)還有嗎
麥當(dāng)勞已為自己的刻板付出了足夠的代價(jià)，國際市場上橫掃肯德基的麥當(dāng)勞，在中國市場既輸了份額，也輸了知名度。無論是從店面數(shù)量、客流量還是市占率等方面，麥當(dāng)勞在中國都不如肯德基的成績亮眼。造成這一結(jié)果的關(guān)鍵原因在于二者戰(zhàn)略的根本不同，肯德基入華以來嚴(yán)格遵循本土化戰(zhàn)略，而麥當(dāng)勞堅(jiān)持全球化戰(zhàn)略的打法也從未改變。
然而從近兩年的表現(xiàn)來看，麥當(dāng)勞已經(jīng)加快了趕超的步伐。即使仍然在本土化方面進(jìn)展緩慢，但是麥當(dāng)勞也算看透了中國市場的特殊性，他們一邊加大開店力度與擴(kuò)展新市場的速度，一邊將其本就擅長的服務(wù)與體驗(yàn)做到極致。其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪Ｊ较褚恢в?xùn)練有素的部隊(duì)，浩浩蕩蕩殺向了中國三線城市市場。而在門店數(shù)量持平之后，麥當(dāng)勞的刻板會(huì)不會(huì)成為它的優(yōu)勢呢?
（來源：品途商業(yè)評(píng)論 作者：王通）
肯德基VS麥當(dāng)勞，中國人更愛誰？直接用數(shù)據(jù)說話！
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