作為一家在二十世紀六十年代由美國進入澳洲的廉價商品超市，Kmart在過去幾年里實現(xiàn)了完美蛻變，由廉價商超搖身成為澳洲排位第一的百貨商店。
Retail Doctor的CEO布萊恩沃克告訴澳洲新聞網(wǎng)：“Kmart已經(jīng)在社會層面創(chuàng)造了一個理想的，在此前聞所未聞的嶄新模型，他們創(chuàng)造了社區(qū)，開發(fā)了既流行又炫酷的價格領(lǐng)導(dǎo)策略。
在蓋羅素爾的領(lǐng)導(dǎo)下，Kmart澳洲已經(jīng)成為了全球在利用社會力量方面的典型研究案例，而這跟同屬于西農(nóng)集團旗下的Target以及Woolworths集團旗下的Big W奄奄一息的局面形成鮮明對比。它拋棄了傳統(tǒng)的營銷模式，真正做到了將客戶置于駕駛位上。
如今，澳洲的每家零售商都在力爭再創(chuàng)Kmart的神奇方程式。Kmart的成功關(guān)鍵在于利用社會力量創(chuàng)建社交媒體免費廣告。Facebook 和 Instagram 的群體和標簽功能如 #Kmartstyling 和 #Kmartlove 的消費者自主宣傳案例成為其他公司營銷人員的夢想。
Kmart的首席運營官約翰告訴澳洲新聞網(wǎng)：“我們就是做到了!”
但是，這家公司在成功轉(zhuǎn)型成一家炫酷的Kmart之前確是經(jīng)歷了一段過程的。
重建品牌
回到2008年，Kmart同現(xiàn)在澳洲的諸多其他零售商一樣。“沒有清晰的戰(zhàn)略，太多的產(chǎn)品，沒有人真正理解他們的定價策略”沃克提到。
這家零售商在當時囤積了超過15萬中產(chǎn)品，但是后來放棄了上千種產(chǎn)品，在一周之類就有220條產(chǎn)品線被停止。
雖然這聽起來有些不合常理，但這確實是其計劃中的一部分。沃克提到“他們改善了產(chǎn)品及定價關(guān)系，同時減少了產(chǎn)品的廣度，減少了消費者投訴。”
Zumo Retail的總監(jiān)斯克來杰告訴澳洲新聞網(wǎng)“Kmart了解他們的客戶，其目標市場就是家庭，在這個目標市場中，母親以及可能是最重要的孩子則是家庭中最重要的群體，母親盡一切所能讓孩子快樂”
首席運營官約翰提到，Kmart分三大主要模塊：家居，紡織以及兒童。他強調(diào)傾聽客戶聲音的重要性，并提供他們真實所需——看起外觀不錯，并一直維持價格優(yōu)勢的每日常規(guī)用品。
像Target一樣，Kmart不做季節(jié)性促銷。
這家零售商有著一個多達48人的設(shè)計師團隊，專門為消費者創(chuàng)造那些必須擁有的產(chǎn)品，其多達75%的庫存商品為自有品牌。Kmart的買家也在不斷優(yōu)化對于消費者期待的大品牌的選擇。例如，樂高和芭比娃娃是頂級的賣家，然而目前門店卻在減少相關(guān)的DVD庫存，卻在寵物品類方面提供更好的價格及更優(yōu)的產(chǎn)品。
Kmart認為其大宗采購及直接采購策略減少了中間人，并實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，有利于將價格維持在低位，同時一如既往地堅持其道德采購標準。
“這一切均源自于Kmart知道他們想成為怎樣的零售商”，斯克來杰提到。
他們的電視廣告拋棄了那些原有陳舊，邋遢以及混亂布局，令人生厭的模型，
引入了有趣新鮮的廣告，大批裝飾一新的門店也陸續(xù)上線。
“新設(shè)計的門店令消費者的逛店經(jīng)歷更加愉悅，加上羅素爾先生對于沖動購買的深刻理解，他們選擇了更好的街區(qū)，重建了Kmart品牌。”沃克說道。
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