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三、渠道管理混亂，庫存危機爆發(fā)
對于“李寧”這類“輕資產(chǎn)”企業(yè)來說，終端銷售能力是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
一直以來，“李寧”采取“直營門店+加盟門店”的市場布局方式，這一模式的優(yōu)勢在于借助經(jīng)銷商的力量迅速搶占市場，挾制競爭對手;劣勢在于直接面對的客戶是各級供應(yīng)商而非終端消費者，因而缺乏對市場變化的敏感度和對消費者需求的洞察力，造成市場反應(yīng)速度過慢，品牌形象與消費者認知脫節(jié)。而且多數(shù)經(jīng)銷商屬于單點經(jīng)營，很多門店的銷售情況不能及時反饋至總部。
2010年的換標活動，進一步激化了李寧公司的庫存危機。在新LOGO發(fā)布前夕，“李寧”訂貨會剛剛完成，所有的供應(yīng)商還在按照既有要求按部就班生產(chǎn)老標產(chǎn)品。這就注定了這批產(chǎn)品剛剛生產(chǎn)出來，就直接成為庫存的命運。龐大的急需清倉的庫存，導(dǎo)致新標產(chǎn)品的訂貨會上，經(jīng)銷商在面對李寧換標這樣的舉動時，不敢貿(mào)然下注——2011年Q2訂貨會風(fēng)波就此爆發(fā)。
李寧公司一直信奉“輕資產(chǎn)”，在深層意義上和經(jīng)銷商存在脫節(jié)，在日常的經(jīng)營管理中更是缺乏與經(jīng)銷商的互動。像“李寧”這類特別依賴終端銷售的企業(yè)，建立并保持與經(jīng)銷商之間的共存關(guān)系十分必要。“李寧”混亂的渠道管理不僅拉長了庫存周轉(zhuǎn)期，也消磨了經(jīng)銷商的信心。
四、組織結(jié)構(gòu)臃腫，決策運行低效
經(jīng)過二十多年的發(fā)展，“李寧”的組織結(jié)構(gòu)不再扁平，創(chuàng)業(yè)之初雷厲風(fēng)行的決策風(fēng)格隨著組織結(jié)構(gòu)的臃腫而蕩然無存。
以市場部為例，過去首席營銷官下級是品牌傳播總監(jiān)，下面還設(shè)有門店設(shè)計總監(jiān)、陳列總監(jiān)和視覺總監(jiān)，另外還有互動營銷總監(jiān)、戶外活動營銷總監(jiān)等頭銜，而每位總監(jiān)下面還帶有龐大的經(jīng)理隊伍。
這樣龐大的人員配備不僅管理起來非常復(fù)雜，而且也為整體結(jié)構(gòu)的運行施加了更大壓力。長期以來，李寧公司的銷售部和產(chǎn)品部缺乏協(xié)調(diào)機制，很多時候都是各自站在自己的立場上看問題，都認為自己才真正主導(dǎo)市場——前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗判斷產(chǎn)品是否好賣，后者則認為自己設(shè)計出的好產(chǎn)品沒有被及時推上市場。
除此之外，“李寧”內(nèi)部的人力和運營成本也隨著組織層級的增加而節(jié)節(jié)攀升。盡管近年來“李寧”通過裁員縮減人員開支，通過削減職位層級提升溝通效率，但是，真正想要對成本問題徹底根治，還需要從公司整體的組織結(jié)構(gòu)源頭去改變。并且，臃腫的組織結(jié)構(gòu)也逐漸消磨著員工的斗志，內(nèi)部人浮于事、不負責(zé)任的現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁 李寧：喬布斯式回歸 他如何改造李寧 李寧借“三大支柱”戰(zhàn)略重塑核心競爭力 李寧Wade Store品牌進駐杭州武林銀泰 今日開業(yè) 連續(xù)兩年營收負增長 貴人鳥市值憑啥比李寧高？ 李寧與安踏門店銷售率差距或加速降至10％以下 搜索更多: 李寧 |
