Mate 7是華為走上高峰的經(jīng)典作品，銷量創(chuàng)下紀(jì)錄
全球消費(fèi)電子市場(chǎng)是一個(gè)復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的競(jìng)技場(chǎng)，只有最具競(jìng)爭(zhēng)力和快速發(fā)展的企業(yè)才能生存，特別是涉及到技術(shù)層面，只有那些可以持續(xù)創(chuàng)新和不斷探索新視野的企業(yè)才能保持他們的領(lǐng)導(dǎo)地位。
近十年來(lái)，隨著日韓電子消費(fèi)企業(yè)在創(chuàng)新方面的衰落，中國(guó)企業(yè)開啟了從模仿者到主導(dǎo)者的變型模式。在家電領(lǐng)域，海爾、海信、創(chuàng)維、格力和美的在全球市場(chǎng)中的地位越來(lái)越重要，這一點(diǎn)不僅表現(xiàn)在中國(guó)品牌全球市場(chǎng)份額的不斷提升，海外并購(gòu)加速，更為重要的在于對(duì)核心技術(shù)的突破，如TCL、海信等企業(yè)在彩電顯示技術(shù)方面的創(chuàng)新，已經(jīng)從原來(lái)的跟隨者變成革新者。
案例分析
而在通訊領(lǐng)域，以華為、小米、OPPO和vivo等為主的一批手機(jī)企業(yè)紛紛占領(lǐng)市場(chǎng)，占據(jù)了全球超過40%的市場(chǎng)份額。作為近幾年發(fā)展最為迅速、最備受關(guān)注的企業(yè)，華為則是創(chuàng)新領(lǐng)域的佼佼者，該公司的創(chuàng)新技術(shù)已經(jīng)消除了大眾長(zhǎng)期對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的負(fù)面印象，它是一個(gè)完全的中國(guó)品牌，在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)大的制造業(yè)和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并有恒心改變?nèi)藗兊乃枷�，傳達(dá)中國(guó)積極的一面。
即使是世界上最優(yōu)秀的公司，一旦顯示出缺乏創(chuàng)新、不能對(duì)迅速變化的需求和消費(fèi)者口味快速適應(yīng)的跡象，全球領(lǐng)導(dǎo)地位將很快就被另一個(gè)更加強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，華為正是這樣一個(gè)例子：它是通信領(lǐng)域的新星。從一家小企業(yè)到年銷售規(guī)模超3900億元的世界500強(qiáng)公司，華為憑借技術(shù)創(chuàng)新徹底顛覆了通信行業(yè)的傳統(tǒng)格局，讓全球更多用戶享受到了優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。大規(guī)�？蒲型度胱屓A為擁有了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有的核心技術(shù)，最終完成了從量變到質(zhì)變的跨越式發(fā)展。
技術(shù)聚沙成塔
從小作坊到跨國(guó)公司
1987年，華為在深圳初創(chuàng)時(shí)注冊(cè)資金只有2萬(wàn)元，主要業(yè)務(wù)是替香港一家公司代銷HAX交換機(jī)以從中獲取價(jià)格差。上世紀(jì)80年代末的深圳，幾乎銷售所有電子產(chǎn)品都能賺錢，許多人靠倒買倒賣成為億萬(wàn)富翁。但華為創(chuàng)始人任正非不甘做一個(gè)代銷商，他帶領(lǐng)華為邁入了充滿風(fēng)險(xiǎn)的高新技術(shù)領(lǐng)域，試圖把華為打造成通信行業(yè)的知名品牌。
尚在襁褓中的華為一介入通信市場(chǎng)就面對(duì)摩托羅拉、愛立信、西門子等國(guó)際電信巨頭的壓力，無(wú)論資本還是技術(shù)，華為與對(duì)手都不是一個(gè)級(jí)別。但任正非很清醒：當(dāng)前世界上任何電信公司不是發(fā)展就是滅亡，沒有第三條路可走；它們和華為同樣沒有退路——要生存就得發(fā)展。
為了生存和發(fā)展，華為從銷售拼起，不惜血本、不計(jì)代價(jià)，就為了打通銷路。在1999年開拓黑龍江市場(chǎng)時(shí)，華為派出200多人長(zhǎng)年駐守，一直深入到各個(gè)縣局，每個(gè)項(xiàng)目寸土必爭(zhēng)，硬把愛立信拼得進(jìn)退兩難。爭(zhēng)奪四川市場(chǎng)時(shí)，華為先是通過免費(fèi)向用戶提供接入網(wǎng)服務(wù)，繼而延伸到交換機(jī)，最后一舉拿下上海貝爾占領(lǐng)的大部分地盤，奪得四川新增市場(chǎng)70%的份額。
隨著市場(chǎng)份額的逐年擴(kuò)大，華為在技術(shù)開發(fā)上的投入不斷加大。任正非深信只有技術(shù)自立，公司才有生存之本，沒有自己的科技競(jìng)爭(zhēng)力，工業(yè)獨(dú)立只是一句空話。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，華為不拘一格選人才，用人才。當(dāng)公司生產(chǎn)人員僅有200人的時(shí)候，研發(fā)人員就增加到500人，在尚未擺脫資金困擾的情況下，華為每年堅(jiān)持投入8000多萬(wàn)乃至上億元經(jīng)費(fèi)，用于新技術(shù)開發(fā)，力求部分產(chǎn)品達(dá)到世界先進(jìn)水平，并在局部領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位。
2000年開始，華為請(qǐng)IBM做IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）顧問，打通產(chǎn)品開發(fā)的全流程，把研發(fā)部門的獨(dú)立轉(zhuǎn)變?yōu)榭绻δ艿膱F(tuán)隊(duì)運(yùn)作，取消研發(fā)部門的自留地，保持整體研發(fā)的活力和敏銳。
每個(gè)產(chǎn)品都由一個(gè)IPD團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門，就像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)到市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等各個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)全部責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷的同步。到2000年底，華為牽涉到IPD變革中的人數(shù)已達(dá)60%-70%，所有新項(xiàng)目導(dǎo)入IPD。IPD改變了華為的行為方式，推動(dòng)華為的管理更富效率。
高投入帶來(lái)高回報(bào)，從2001年起，華為IC產(chǎn)品出口額開始超過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額。華為先后向國(guó)外一些電信公司轉(zhuǎn)讓好幾種芯片，還向西門子轉(zhuǎn)讓了7號(hào)信令技術(shù)。國(guó)際電信市場(chǎng)上凡是與華為有過接觸的美國(guó)、日本以及歐洲的一些公司，都漸漸感到華為的凌厲攻勢(shì)，再也不敢低估華為。
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