首先，前端輕應(yīng)用需要強(qiáng)大中臺(tái)還有大后臺(tái)支持，其次就是我們一直討論的全渠道推廣中商家和阿里的關(guān)系，我認(rèn)為就是飛機(jī)和機(jī)場(chǎng)的關(guān)系，你首先要保證飛機(jī)性能優(yōu)越這是最基本的，整個(gè)機(jī)場(chǎng)讓飛機(jī)有一個(gè)很好的運(yùn)行環(huán)境，這樣兩者配合起來(lái)就會(huì)更好。有一些商家會(huì)選擇自己蓋一個(gè)機(jī)場(chǎng)還要再造個(gè)飛機(jī)去飛行，但其實(shí)這投入很大，所以一定學(xué)會(huì)去結(jié)合。
主持人：很多人認(rèn)為相比于加盟而言，直營(yíng)品牌更容易推行全渠道，你怎么看?
葛星：在開(kāi)始推行全渠道時(shí)，我們也覺(jué)得應(yīng)該從直營(yíng)切入，畢竟是自己公司的切入應(yīng)該會(huì)更快，但是實(shí)際上發(fā)現(xiàn)從經(jīng)銷(xiāo)商、加盟商切入反而更快。直營(yíng)體系推動(dòng)下去說(shuō)白了是公司的行政行為，但是從經(jīng)銷(xiāo)商或者加盟商推行則是市場(chǎng)行為，前者還是傳統(tǒng)的思維，后者才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。
我們把天貓、淘寶平臺(tái)等稱(chēng)為線(xiàn)上，然后線(xiàn)下門(mén)店叫專(zhuān)賣(mài)店，實(shí)際上這個(gè)概念把我們帶進(jìn)了全渠道單向箭頭的誤區(qū)，真正的全渠道是要讓線(xiàn)上和線(xiàn)下形成互通。
第二個(gè)在推動(dòng)這件事情時(shí)，對(duì)于加盟商和經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)講可以用利益分配去解決。公司直營(yíng)推行就是行政手段，是被動(dòng)形式。但在加盟商體系里，他們知道加入全渠道貨物可以中轉(zhuǎn)更快、客戶(hù)維護(hù)成本低、商品豐富程度高，他是利益第一受益者，所以決策、執(zhí)行、落地更快，這符合輕前臺(tái)特征，這里是指思維和執(zhí)行效率上輕的前臺(tái)。
加盟商們以前可能都只能靠自己摸索，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)可以從總部自上而下有強(qiáng)大的體系基于支持，他們十分開(kāi)心。我們通過(guò)數(shù)據(jù)比較發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是退換貨或者客戶(hù)服務(wù)等方面上，全渠道店鋪都有20%~30%的提高。
主持人：在天貓一直提的“三通”中，你覺(jué)得推進(jìn)中會(huì)有什么難度?
葛星：商品通在這個(gè)層面上推行到今天已經(jīng)很順利了，會(huì)員通反倒是很大的挑戰(zhàn)，商家和平臺(tái)都很想把各自的顧客融合，這時(shí)品牌是有顧慮的，品牌覺(jué)得客戶(hù)是品牌的資產(chǎn)，而對(duì)于平臺(tái)來(lái)講，也想把商家客戶(hù)變成自己的用戶(hù)，所以一直沒(méi)有達(dá)成一致。
我們后來(lái)深入分析這個(gè)事情，如果按強(qiáng)中臺(tái)和大后臺(tái)角度理解，商家其實(shí)最關(guān)心的是客戶(hù)或者用戶(hù)對(duì)這個(gè)品牌心智的認(rèn)知，實(shí)際上就是借助這個(gè)大后臺(tái)和商家做全渠道的融合，平臺(tái)對(duì)于商家用戶(hù)叫做品牌自資產(chǎn)的管理，只有當(dāng)平臺(tái)把品牌的資產(chǎn)融合管理時(shí)，商家就愿意把所有東西開(kāi)放。
從商家目前角度來(lái)看，消費(fèi)者可能買(mǎi)A品牌或者B品牌，當(dāng)品牌把客戶(hù)的資產(chǎn)暴露出來(lái)，當(dāng)然這資產(chǎn)不是指客戶(hù)的消費(fèi)的記錄，也不是說(shuō)他消費(fèi)的行為，更不是說(shuō)他這個(gè)電話(huà)號(hào)碼和資產(chǎn)，而是在平臺(tái)上對(duì)于這個(gè)品牌心智上的認(rèn)知，比如說(shuō)用戶(hù)心智已經(jīng)認(rèn)可勁霸這個(gè)品牌，基于這個(gè)前提其實(shí)沒(méi)什么可以擔(dān)心。
當(dāng)然，用戶(hù)會(huì)隨著年齡的變化而改變消費(fèi)的品牌，品牌也不會(huì)一直服務(wù)他們一輩子，只會(huì)服務(wù)他們一個(gè)年齡段，當(dāng)要解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，會(huì)員通又會(huì)非�？毂粚�(shí)施，剩下的服務(wù)通在會(huì)員通了之后，基于阿里大的后臺(tái)可以很快被推行。
主持人：聽(tīng)說(shuō)勁霸有361的利益分配機(jī)制，這個(gè)機(jī)制怎么解決全渠道問(wèn)題?
葛星：勁霸在最早架構(gòu)連鎖經(jīng)營(yíng)體系時(shí)就是同款同價(jià)，有一個(gè)天然巨大全渠道優(yōu)勢(shì)。利益分配則是根據(jù)不同階段進(jìn)行不同調(diào)整，在最開(kāi)始嘗試時(shí)，我們確實(shí)有一個(gè)策略叫“361”，即同一筆訂單中，誰(shuí)發(fā)貨誰(shuí)拿60%，誰(shuí)接的訂單誰(shuí)就拿30%，電商部門(mén)拿10%，但這也有利有弊。按照成本結(jié)構(gòu)去算把30%給到前端比例比較大，O2O應(yīng)該是一個(gè)利潤(rùn)體系，只留了10%，這是第一個(gè)階段。從公司從上到下一把手的工程推動(dòng)下去之后，我們開(kāi)始思考問(wèn)題O2O中心到底是服務(wù)部門(mén)還是利潤(rùn)中心。
第二個(gè)階段，我們發(fā)現(xiàn)終端配合、前端客戶(hù)在我們推進(jìn)的過(guò)程中比較重要，貨發(fā)時(shí)效性、質(zhì)量包括包裝是否按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)，對(duì)于客戶(hù)體驗(yàn)都十分重要。如果當(dāng)發(fā)貨占據(jù)60%，不能保障他們利益時(shí)，前端就會(huì)開(kāi)始出現(xiàn)魚(yú)龍混雜的現(xiàn)象，品牌不去管就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，所以我們進(jìn)行調(diào)整，把發(fā)貨從60%調(diào)成70%，將O2O中心之前的10%下調(diào)成5%，這時(shí)候?qū)τ谄放苼?lái)講，不能貼這個(gè)傭金推進(jìn)全渠道事情，所以保留了一部分利潤(rùn)。
后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)通過(guò)阿里賦能商家之后，有了強(qiáng)大訂單推動(dòng)能力，這個(gè)時(shí)候品牌有很強(qiáng)的調(diào)解能力。當(dāng)我手下也有訂單時(shí)，再去推分配訂單的組織有很大權(quán)限，這時(shí)你發(fā)現(xiàn)調(diào)配各自利益和激發(fā)他們做事情形式已經(jīng)改變。第一階段是屬于品牌按照行政命令推行，第二個(gè)階段開(kāi)始用市場(chǎng)手段調(diào)節(jié)，他么發(fā)現(xiàn)從可以阿里這邊拿到大量訂單通過(guò)線(xiàn)下進(jìn)行發(fā)貨時(shí)，從被動(dòng)變成主動(dòng)，這時(shí)候O2O就要從利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變成為服務(wù)中心。
到第三個(gè)階段時(shí)，我們要更多地是去保障前端，就是店鋪發(fā)貨和最后的客戶(hù)服務(wù)，他能力的提升能力讓我們?cè)敢饨o到更多利益，只有在利益的調(diào)整之下，操作的能力和效率會(huì)有極大的提高。
所以利益的分配沒(méi)有絕對(duì)值，要根據(jù)不同階段和全渠道推進(jìn)的不同層面發(fā)生變化。（來(lái)源：天下網(wǎng)商 作者：嬋娟）
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