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成本困境
除了雙方的不融合，擺在沃爾瑪和1號店面前的另一大問題就是成本問題。當然，這也是幾乎所有實體零售業(yè)者轉型電商都會遇到的難題。
“就電商而言，做很多大型促銷是非常必要的，電商必須燒錢，否則無法獲得大量的在線客源，現(xiàn)在單個客人的獲客成本已從數(shù)年前的幾十元上升到100多元甚至數(shù)百元，這是殘酷的事實。然而沃爾瑪這類傳統(tǒng)零售業(yè)者是非常薄利的，它們根本無法接受電商這種不斷巨額燒錢的促銷方式。”丁浩洲指出。
就在近期，沃爾瑪發(fā)布了今年第一季度財報，報告顯示，由于中國門店在今年春節(jié)期間的強勁表現(xiàn)，今年第一季度沃爾瑪中國的總銷售額同比增長5.1%，可比銷售額增長1.4%，可比客單價增長5.2%。同時，尼爾森數(shù)據(jù)顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國快速消費品已連續(xù)13個季度實現(xiàn)在大賣場市場份額的增長。
《第一財經(jīng)日報》記者研究發(fā)現(xiàn)，這份看似業(yè)績不錯的中國區(qū)財報并不包括1號店，由于“各自為政”模式的經(jīng)營，1號店的業(yè)績是直接向沃爾瑪美國總部方面匯報的，并沒有合并入中國區(qū)財報。
“如果加入1號店的業(yè)績，或許沃爾瑪中國區(qū)的財報就沒有這么好看了。畢竟電商燒錢太厲害，除了營銷費用巨大，還有物流成本，要解決最后一公里的問題談何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而電商動輒要耗費數(shù)千萬元到上億元，這讓沃爾瑪情何以堪。”曾經(jīng)參與一家本土大型零售商轉型電商的資深零售業(yè)者沈軍無奈地說。
中外差異
在美國本頓維爾，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)日前接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時透露，未來零售業(yè)在中國的商機很大，尤其是在跨境電商方面，沃爾瑪會進一步在中國市場進行拓展，引入更多海外商品。貝思哲對于電商業(yè)務的信心或許很大程度上源于沃爾瑪美國電商的順利開展。
《第一財經(jīng)日報》記者在美國看到，沃爾瑪?shù)拈T店遍布度很廣，市場份額高，因此其開通了線上購物、線下取貨的所謂“Pick Up”(自提)電商模式，消費者在線購物后在約定時間點可以駕車到門店取貨，消費者甚至不用下車，直接由店員將事先準備好的貨物搬上客人的車。
這一“Pick Up”模式為沃爾瑪在美國開展電商業(yè)務節(jié)省了巨大的物流成本。同時沃爾瑪?shù)拈T店因為在美國的廣泛覆蓋，所以其本身的物理體系也很強大。
然而這一切在中國市場完全不同。以規(guī)模而言，盡管沃爾瑪已經(jīng)是外資商超巨頭在華門店數(shù)量較多的企業(yè)，有400多家，但與數(shù)千家規(guī)模的華潤系、百聯(lián)系相比，沃爾瑪在中國市場的覆蓋面遠不及美國市場廣。而且中國消費者自駕購物的比例也遠低于美國消費者。這些都意味著在中國市場難以開展美國的“Pick Up”電商模式。
因此，沃爾瑪在華只能采取“送貨上門”的方式。于是問題又來了。為了爭奪客源，中國本土電商大量采取包郵模式，中國消費者習慣于不用支付物流快遞費。而在美國，如果客人要求“送貨上門”是需要支付快遞費用的。中外消費習慣和市場的不同，導致1號店等電商必須承擔高昂的物流成本，這也是習慣于美國模式的沃爾瑪始料未及的。
“一切的一切都讓1號店并未對沃爾瑪電商業(yè)務做出太多正面貢獻，卻消耗了沃爾瑪大量成本，尤其是在零售業(yè)‘過冬’之際，沃爾瑪更是難以負荷。盡管現(xiàn)在沃爾瑪、京東等都對買賣1號店事宜不予置評，但如果沃爾瑪真的出售1號店，那也在情理之中。”沈軍分析道。（第一財經(jīng) 樂琰） 共2頁 上一頁 [1] [2] 沃爾瑪欲甩包袱 京東或400億接盤1號店 沃爾瑪被曝出售1號店 傳接手方為京東商城 京東超400億收購1號店？ 媒體：或于本周對外公布 傳1號店被沃爾瑪拋棄 阿里或將接盤 解密劉強東從沃爾瑪手中買下1號店的幕后戰(zhàn)略 搜索更多: 1號店 |
