組織再造
產(chǎn)品力提升、科技人才聚攏、研發(fā)投入增加，這還不夠�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代，大規(guī)模生產(chǎn)如何適應個性化需求?美的近1400億年收入、數(shù)萬員工的龐大身軀，如何適應外部的急劇變化?
方洪波在2016美的集團經(jīng)營管理年會上說，感覺2015年推動企業(yè)深化轉型的無形阻力大了，有些工作像一拳打在棉花上。
2015年5月28日起，美的啟動了新一輪組織再造。順應互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展趨勢，以“用戶、產(chǎn)品、一線”為中心，用互聯(lián)網(wǎng)的思維、方法和工具重構組織體制、運作機制與流程，做時代的“新公司”。
“戰(zhàn)略轉型”階段，美的變?yōu)?ldquo;小集團、大事業(yè)部”，在新一輪組織再造中，更徹底。集團職能部門與事業(yè)部之間，不再是上下級管控關系，變?yōu)槠叫械年P系，職能部門更多變成為事業(yè)部提供服務、支持和資源。
美的集團新架構是：9個事業(yè)部(家用空調(diào)、廚房電器、洗衣機、冰箱、中央空調(diào)、生活電器、熱水器、環(huán)境電器、部品)、8個平臺(美的國際、安得物流、電商公司、客服中心、金融中心、采購中心、中央研究院、智慧家居研究院)、9個職能單位(用戶與市場、產(chǎn)品管理、財經(jīng)、IT流程、戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)運營、人力資源、審計、法務)。
組織更扁平，打破“科層制”。將原來管理崗位M5-M8的職級壓縮為一個職級，董事長、工廠總經(jīng)理是一個職級，總經(jīng)理、總監(jiān)也是一個職級。“比我們高一個職級的，除了用戶還是用戶，進一步淡化科層意識與官本位文化”，美的集團人力資源總監(jiān)劉巨峰說。
運營機制也改變了。全面推行“產(chǎn)品經(jīng)理制”，繼在家用空調(diào)、廚房電器、中央空調(diào)、熱水器等事業(yè)部試點后，2016年在其他事業(yè)部也全面鋪開。
美的一位產(chǎn)品經(jīng)理說，“以前是我們有什么技術，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，然后向消費者營銷推廣。現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理是，看用戶有什么需求，整合企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)，結合內(nèi)外部資源，去滿足用戶的需求。”
薪酬結構從“12+2”、“12+6”、“12+12”的浮薪固薪化，改革為“12+2+N”的薪資結構，N的收入要按照產(chǎn)品、產(chǎn)銷或項目價值分配，不與級別掛鉤，這方面的改革在2016年也全面鋪開。
M2凈水器的產(chǎn)品經(jīng)理昂永程，就是一個受益者。他從2008年開始在美的做產(chǎn)品企劃，是熱水器事業(yè)部第一批嘗試產(chǎn)品經(jīng)理制的“小白鼠”。M2是他第一次帶領一個團隊從企劃、設計、開發(fā)、上市到運營全流程操作的項目，雖然“踩坑”無數(shù)，但積累了經(jīng)驗。
昂永程告訴《第一財經(jīng)日報》記者，該項目從2015年9月開始運營，他的團隊出資200萬元，占40%股份;美的出資800萬元，占60%股份。這款即熱式迷你凈水器M2一個月已可以賣幾千臺，到5000萬元的銷售額就可以盈利，他相信2016年底可以分紅。他更大的收獲是，M2微信號有10000多個粉絲，通過與用戶互動，找到產(chǎn)品不斷迭代的方向。
這是美的推進內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的一個縮影。2015年9月“美創(chuàng)”平臺上線，現(xiàn)已孵化出M2凈水器、洗悅家等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，產(chǎn)品經(jīng)理和團隊出資20%，可以占40%的股份，并且可以保留原崗位，美的提供資金、技術、制造、銷售等資源。有的項目已初見成效。
《第一財經(jīng)日報》記者在美的全球創(chuàng)新中心內(nèi)的“創(chuàng)新工場”，還看到壁掛式洗衣機等更多項目正在孵化中，這里有3D打印機等方便員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的資源與支持。
方洪波說，2016年美的將在九個方面繼續(xù)推進組織再造：一是擴大合伙人計劃;二是建立面向未來的決策機制;三是構建平面化的結構，對變化迅速反應;四是堅持事業(yè)部制，在此基礎上形成協(xié)同平臺(上述8個平臺);五是強化分權，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、自驅動，把權利和資源向一線傾斜;六是推動考核機制的改革;七是加大激勵機制變革、提高薪酬競爭力;八是加大對人力結構的優(yōu)化和人力資本的投入;九是改變細節(jié)，比如從稱呼開始改變，從工作環(huán)境、氛圍開始改變。
現(xiàn)在，方洪波讓員工直接叫他PAUL，每個美的高管都有英文名，逐步形成平等、自由交流的氛圍。他說：“為什么要組織再造?為什么要提倡平等、開放、包容?為什么要搞產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理以及內(nèi)外部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)平臺?人的終極驅動是來自于內(nèi)部驅動，美的需要從戰(zhàn)略路徑到治理機制、激勵機制和文化建設等方面點燃每一位員工的內(nèi)心之火。”
美的集團總部
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