“超過80個國家和地區(qū)12000家分店——超高速的全球擴(kuò)張是達(dá)美樂強(qiáng)勢的核心要素。被認(rèn)為是患了高科技癌的達(dá)美樂，在科技領(lǐng)域的瘋狂舉動多數(shù)時候只能在美國市場體驗(yàn)。和熱鬧的重點(diǎn)市場相比，達(dá)美樂在中國則一直不咸不淡，它似乎從來沒有特別熱心于這個市場。”
上個世紀(jì)80年代，美國披薩市場趨近飽和，成長率相對放緩，企業(yè)主要依靠營銷獲利，而在其他國家，特別是發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)增長和消費(fèi)能力同步提高，進(jìn)出口增速并開始影響了日常的飲食習(xí)慣，因此大型食品連鎖 企業(yè)開始朝這個方向進(jìn)行擴(kuò)張，達(dá)美樂也是在這個時期開始了大規(guī)模的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。1985年他們進(jìn)入日本，1989年進(jìn)入臺灣、韓國。目前，他們表現(xiàn)最優(yōu)異的海外市場是印度，擁有900多家門店，他們也登上了著名商業(yè)雜志《快公司》最具創(chuàng)新公司評選中，印度分支榜單的第四名。
2003年，進(jìn)軍國際業(yè)務(wù)20年之際，達(dá)美樂開始進(jìn)行海外市場的全面改革，從無差別的全球擴(kuò)張，到開始篩選市場，及時退出虧損區(qū)域、大舉布局盈利性區(qū)域。
(達(dá)美樂在中國的門店)
達(dá)美樂采取的是“特許經(jīng)營主模式”(Master Franchising Model)，意即每個市場都有自己獨(dú)立的運(yùn)營公司，對其門店擁有絕對管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)。他們不僅從達(dá)美樂取得加盟權(quán)，也可以在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域下放出加盟權(quán)，這也是為什么在達(dá)美樂中國的網(wǎng)頁上顯示“中國達(dá)美樂比薩與美國達(dá)美樂比薩系相互獨(dú)立、不存在隸屬關(guān)系的公司”。這和美國多數(shù)快餐連鎖的特許經(jīng)營模式不太相同。和麥當(dāng)勞的30%相比，達(dá)美樂從特許經(jīng)營中取得的收入占總收入的12%。
這些“特許經(jīng)營主”需要對當(dāng)?shù)剡x址、市場、政策等有深入了解，同時能夠募集足夠的資本支持運(yùn)營。在剛開始他們需要繳納一筆一次性的特許經(jīng)營費(fèi)。在達(dá)美樂和這些“特許經(jīng)營主”簽訂的合約中，通常會包括在一個限定時期內(nèi)最少需要開設(shè)的新店數(shù)量，之后每一年的額外特許經(jīng)營費(fèi)則根據(jù)開店數(shù)量收取。同時，他們還需要根據(jù)銷售額，每年支付權(quán)利金，但比例依不同市場而定。比如臺灣達(dá)美樂，加盟條件必須是店長或更上層的員工，按照營業(yè)額5.5%繳納權(quán)利金(高過全球市場3.1%的平均值，和棒約翰、百勝集團(tuán)不相上下)。
達(dá)美樂雖然分店上萬，但經(jīng)營主則相對集中，根據(jù)五年前的數(shù)據(jù)，45%的海外門店都?xì)w四個經(jīng)營主所有：Domino’s Pizza Enterprises LTD(澳大利亞、新西蘭、比利時、法國、荷蘭、摩納哥) ，Domino’s Pizza UK & IRL PLC (英國、愛爾蘭、德國)，Mexico’s Alsea (墨西哥和哥倫比亞)，Jubilant FoodWorks Limited (印度、尼泊爾、斯里蘭卡、孟加拉)，而澳大利亞、英國、印度、墨西哥正是達(dá)美樂海外門店最集中的幾個國家。
(達(dá)美樂在印度)
在這個系統(tǒng)中，美國的總公司擁有十六個面團(tuán)生產(chǎn)中心，一個餅皮，一個蔬菜加工廠和一個設(shè)備供應(yīng)中心，他們的角色更像是一個咨詢公司，在品牌保護(hù)原則之下，提供核心產(chǎn)品的建議、品質(zhì)監(jiān)控、供應(yīng)商許可、外賣咨詢。各國的加盟門店需要遵循美國的核心菜單，在披薩上選用相同的面團(tuán)、餅底、醬料，配料以及搭配小食則可以根據(jù)各地市場來調(diào)整。
作為第一個開始賣雞翅的披薩品牌，達(dá)美樂在海外市場的新品推廣也以快速的本土口味適應(yīng)性著稱，比如在印度市場，適合用手抓、多人分享同時配料隨意搭配的披薩，只要多添加素食和雞肉的配料，就很貼近印度人愛吃的餅食，又根據(jù)印度不同地區(qū)的飲食習(xí)慣推出不同的口味。
選址上面，則主要尋找追求送餐頻次和效率的群體，比如在臺灣往二三線城鎮(zhèn)擴(kuò)張，或在北京 曾選址亦莊開發(fā)區(qū)這類外企和中等收入人群聚集、外資制造業(yè)布局的地區(qū)。美國本土市場曾經(jīng)針對中小學(xué)生的儲值卡也非常受歡迎。
近兩年一直有分析指出達(dá)美樂有意擴(kuò)大中國市場，但從他們進(jìn)入中國一直到現(xiàn)在外賣近乎成為大城市必備品的今天，這個品牌似乎一直沒有什么大的響動，不用說姿態(tài)高調(diào)的必勝客，目前僅僅在上海 (51家)、北京(30家)、杭州(1家)的布局，遠(yuǎn)不如2003年才進(jìn)入中國、運(yùn)營得有些慘淡的棒約翰。
達(dá)美樂的CEO Patrick Doyle曾經(jīng)表示，他們在中國市場的主要挑戰(zhàn)是人們更喜歡餐廳堂食體驗(yàn)，但這和達(dá)美樂外賣門店的模式相互矛盾。同時另一個問題是奶酪距離人們的日常飲食很遠(yuǎn)，加之許多人乳糖不耐的體質(zhì)，也成為推廣披薩的一大問題。但我覺得，這兩個點(diǎn)隨著一線城市外賣市場的迅速成長，以及中國奶酪市場年均超過30%的增長率，都已經(jīng)不太有效了。
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