蘇寧財(cái)務(wù)分析
回顧蘇寧近六年的創(chuàng)收及盈利能力，如圖：
整體而言，蘇寧的營收增速已經(jīng)放緩，同比平均增速已經(jīng)跌倒10%以下，特別是從2011年—2014年，四年的時(shí)間內(nèi)，整體營收增長還不到150億，如果考慮線上電商業(yè)務(wù)（蘇寧易購）的營收增長，其實(shí)線下零售業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)了負(fù)增長，轉(zhuǎn)型已動(dòng)搖的根基。同樣，凈利潤率也出現(xiàn)了大幅下滑，六年內(nèi)由5.44%下降到0.75%。
出現(xiàn)上述情況，除了宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣外，更多是蘇寧轉(zhuǎn)型中投入加大，比如IT、倉儲(chǔ)、物流等基礎(chǔ)設(shè)施投入，而短期內(nèi)效果不能顯現(xiàn)。其中2013 年是個(gè)特殊的年份，蘇寧凈利潤同比下降了95.84%。一個(gè)因素是蘇寧在2012年下半年開始加速雙線融合，線上線下同價(jià)；另一個(gè)因素是對(duì)PPTV進(jìn)行收購，后續(xù)運(yùn)營投入開支大。
僅2015年，PPTV在CDN、版權(quán)采購以及研發(fā)、人才等方面的投入已經(jīng)讓蘇寧凈利潤虧損11.61億元。原本蘇寧是想在視頻方面給線上導(dǎo)流，所謂的“多屏互通”，結(jié)果中國互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)都在燒錢，本來蘇寧不是流量平臺(tái)，又不擅長內(nèi)容運(yùn)營，不僅沒讓PPTV翻盤殺入視頻第一陣營，反而成了燙手的山芋。
隨著阿里入股蘇寧，正好有了PPTV“換手”的機(jī)會(huì)。根據(jù)蘇寧2015年第三次臨時(shí)股東大會(huì)審議通過：為避免外商（這里指阿里）投資產(chǎn)業(yè)政策對(duì) PPTV 后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展可能造成的影響和限制，公司擬出售 PPTV 股權(quán)。2015 年 12 月,公司下屬境外子公司 Great Universe Limited 將其持有的 PPTV 公司 68.08%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓于蘇寧文化投資管理有限公司的境外子公司。
這樣做有兩個(gè)好處，一來PPTV的虧損不會(huì)直接在蘇寧損益表中體現(xiàn)；二來PPTV未來有獨(dú)立融資發(fā)展的機(jī)會(huì)。
近六年蘇寧的主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成中，手機(jī)通訊銷售增長崛起最明顯，音像彩電還是主要收入板塊，蘇寧轉(zhuǎn)型并沒有改變95%以上3 C家電的主營收入結(jié)構(gòu)。切入點(diǎn)相通的京東在2015年非3C家電（服飾、美妝、圖書等品類）GMV為 2176億元，占總交易額的比重已升至51.0%。
所以不管蘇寧線上線下如何打通，開“云店”還是“旗艦店”，要成功轉(zhuǎn)型為一家綜合性一站式購物平臺(tái)，“去家電化”會(huì)是必經(jīng)之路。在非3C家電品類上尋新的增長空間，可選蘇寧2012年收購老牌母嬰電商紅孩子，可惜并未在該領(lǐng)域有所建樹。在其他電商平臺(tái)在海淘、生鮮電商等領(lǐng)域發(fā)力時(shí)，蘇寧反映過于遲緩。
蘇寧易購是蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)性產(chǎn)品，用了6年時(shí)間從0做到500億規(guī)模，從B2C大潮中殺出，好在有家底扎實(shí)。2013年—2014年兩年中線上交易出現(xiàn)了階段性增速放緩。
因?yàn)樘K寧宣布線上線下同價(jià)后，線上沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而家電產(chǎn)品線下有體驗(yàn)的購物轉(zhuǎn)化更好，線下反而形成對(duì)線上購買形成沖擊；另一方面蘇寧物流體系還未建立，全品類擴(kuò)張后影響到線上購物體驗(yàn)；還有一小道消息，蘇寧向來強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度，在與騰訊、360等流量平臺(tái)溝通中關(guān)系搞僵，流量停滯升至下降而直接導(dǎo)致蘇寧易購成交量減少。
蘇寧易購用了6年時(shí)間，交易額比重從0增長到37.07%，阿里如果蘇寧后，需要肯定的是在流量上有一定支持，預(yù)計(jì)蘇寧在2018年之前，線上交易額在總交易額中的占比會(huì)超過50%。
此外，我們又不能忽視蘇寧易購在第三方開放平臺(tái)上做拓展，重點(diǎn)會(huì)是非3C家電品類商戶。2012年蘇寧開始第三方開放平臺(tái)業(yè)務(wù)，首批入駐商戶有凡客、樂蜂等蘇寧津津樂道的合作伙伴，今何在？
蘇寧第三方開放平臺(tái)占線上交易額的比重在足年上升，從2012年上線時(shí)的0.98%，上升到2015年的24.9％。不過不能忽視該部分收入中，包含商旅、充值、彩票、團(tuán)購等虛擬產(chǎn)品代售收入。
截止2015年，蘇寧第三方開放平臺(tái)商戶數(shù)為26000家（京東為99000家），公司商品 SKU數(shù)為2000萬。未來，蘇寧重點(diǎn)會(huì)豐富非3C家電SKU數(shù)，隨著阿里、京東在農(nóng)村進(jìn)行電商渠道下沉，蘇寧也會(huì)在農(nóng)村電商有所表示。
過去六年，蘇寧期間三費(fèi)的“費(fèi)用率”從2010年的10.36％提升到2015年的15.72%，漲幅最明顯的還是銷售費(fèi)用，最主要的是市場投放的加大，做品牌、為線上買流量，比如贊助《跑男》；還有一個(gè)因素是訂單數(shù)量的增加，相應(yīng)增加了運(yùn)雜費(fèi)。
管理費(fèi)用增加，主要是蘇寧易購專業(yè)人才、日常運(yùn)營人員的引進(jìn)以及IT研發(fā)投入。財(cái)務(wù)費(fèi)用在前五年增加明顯，主要是蘇寧物流建設(shè)、采購等基礎(chǔ)等加大，公司發(fā)行債券或貸款進(jìn)行融資，應(yīng)計(jì)提利息使得財(cái)務(wù)費(fèi)用有所增加，2015年阿里入股蘇寧，后者選擇了增發(fā)新股，融資成本低，財(cái)務(wù)費(fèi)用自然少了。
蘇寧線下能力、后端運(yùn)營效率的刨析
門店是蘇寧的根基，回顧過去六年：
蘇寧整體數(shù)量上在遞減，在做質(zhì)量上的優(yōu)化改造，增加門店線上服務(wù)職能，如提出“推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)+云店模式”。關(guān)閉社區(qū)店，優(yōu)化門店結(jié)合區(qū)域布局進(jìn)行，提升單店?duì)I收能力，通過購置、自建以及合作等多種方式獲取優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的物業(yè)資源，這將是蘇寧未來門店調(diào)整的主要策略。
但從數(shù)量來看，為保證線下配合線上的服務(wù)壁壘，大陸地區(qū)的蘇寧門店控制在1600家（自營、加盟）左右是必要的，所以很可能出現(xiàn)蘇寧電器商城繼續(xù)整合關(guān)閉，而母嬰（紅孩子）、超市等非3C家電店門店會(huì)增加。而跨境業(yè)務(wù)，線下免稅店模式會(huì)成為主推渠道。
蘇寧曾在2010年提出，力爭在 2015 年前完成 60 個(gè)物流基地的建設(shè)，實(shí)際只做到了33個(gè)物流基地［京東200個(gè)物流中心］，遠(yuǎn)未達(dá)到原定目標(biāo)。事實(shí)上，五年前的蘇寧無論在體量、品牌知名度，還是資金優(yōu)勢(shì)上，都比京東強(qiáng)，與政府的關(guān)系背景，可以其有更低的成本拿地建倉，可惜最初決心還不夠，措施一個(gè)時(shí)機(jī)。
當(dāng)意識(shí)到這一問題，與京東拼“最后一公里”效率時(shí)，蘇寧提出比211還要快的“半日達(dá)”。截止2015年，蘇寧在全國 327 個(gè)城市，1993 個(gè)區(qū)縣實(shí)現(xiàn)“次日達(dá)”，擁有 6051個(gè)快遞點(diǎn)(包括自提功能)［京東3544個(gè)站點(diǎn)］。
同時(shí)，蘇寧也開始眾包物流的建設(shè)，而近日京東到家與達(dá)達(dá)進(jìn)行合并后，眾包物流龍頭地位更難撼動(dòng)。另一方面，就目前蘇寧易購的出單量來看，配送并未飽和，而阿里投資蘇寧后，蘇寧物流接入菜鳥體系會(huì)從天貓獲得穩(wěn)定的訂單，所以蘇寧未來還應(yīng)該繼續(xù)加大對(duì)倉儲(chǔ)、物流的持續(xù)投入。
蘇寧的存貨與庫存周轉(zhuǎn)情況基本上成正比，之所以在2011年—2014年有階段性上升，一來是蘇寧易購進(jìn)行品類擴(kuò)充，囤貨增加；二來線上業(yè)務(wù)覆蓋面擴(kuò)大，相應(yīng)物流服務(wù)投入初期，效率還跟不上。截止2015年，蘇寧庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到歷史最低的42.39［京東36.9天］，仍有下降空間。
2013年開始，蘇寧庫存及周轉(zhuǎn)率得到改善，得益于當(dāng)年的寧易購開放平臺(tái)與采銷分離，與京東商城的模型很相似——將開放平臺(tái)作為中心，成立團(tuán)購體系，建立研發(fā)中心。另一因素，蘇寧易購與蘇寧電器（線上線下）采購統(tǒng)一，以及擁有數(shù)據(jù)積累分析指導(dǎo)科學(xué)采購決策，但這是階段性的體現(xiàn)。下一階段，蘇寧要加速“去家電化”，向服飾、生鮮、日百等品類擴(kuò)張，庫存增加的機(jī)率也不低。
綜上，蘇寧的轉(zhuǎn)型還未徹底完成，只是經(jīng)歷了第一個(gè)“陣痛期”，但并不意味著零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)徹底成功。根據(jù)筆者三年前整理的“蘇寧商業(yè)邏輯圖”可知，轉(zhuǎn)型后的蘇寧圍繞數(shù)據(jù)、物流、金融還有很長的路要走，而阿里也無法拯救蘇寧，關(guān)鍵看掌門人張近東的后天變革能力，是否能夠彌補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)基因的缺失。來源：虎嗅網(wǎng)
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