編者按：全食超市作為很多企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，在管理理念上也獨(dú)樹(shù)一幟。雖然跟傳統(tǒng)意義上的合伙人制度有所區(qū)別，但根本上是一個(gè)道理——信任員工，給其更多的自主性。這也是它能夠不斷推成出新，備受消費(fèi)者喜愛(ài)的原因之一。如果你的企業(yè)，自己的員工都不熱愛(ài)，更不要說(shuō)消費(fèi)者了。
很少有哪家上市公司的CEO會(huì)像全食超市的CEO麥基那樣，公然宣稱(chēng)將股東利益放在顧客與員工之后，因?yàn)檫@似乎有悖于華爾街投資者的訴求。但是，這也并沒(méi)有影響投資者對(duì)它的青睞。由于其特立獨(dú)行的管理理念，麥基經(jīng)常被與喬布斯、布蘭森相提并論，全食超市也被譽(yù)為“食品界的蘋(píng)果公司”。
麥基的管理邏輯很簡(jiǎn)單：?jiǎn)T工滿意會(huì)帶來(lái)消費(fèi)者滿意，消費(fèi)者滿意會(huì)帶來(lái)品牌忠誠(chéng)，這又符合股東長(zhǎng)期利益。全食超市的決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類(lèi)似于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的分布式傳遞。
精挑細(xì)選的員工，因充分磨合而形成了信任關(guān)系，并形成了利益相關(guān)方，他們都關(guān)心決策的結(jié)果，并且參與決策，甚至某些時(shí)候主導(dǎo)決策。這意味著，具有一線市場(chǎng)敏感性的員工，能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化，從而提升組織的靈活性與有效性。
對(duì)員工充分授權(quán)
全食超市給予基層人員很大的自治權(quán)，讓他們充分發(fā)揮每一個(gè)成員的主觀能動(dòng)性。比如，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計(jì)新店，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好自行采購(gòu)，自主決定庫(kù)存比例，以至于任何時(shí)候，每家店鋪都會(huì)有20%~50%的商品不會(huì)與其他連鎖店重復(fù)。
這與沃爾瑪?shù)冗B鎖超市集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送是不一樣的。出于降低成本與追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的目的，統(tǒng)一采購(gòu)與統(tǒng)一配送是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)最為常見(jiàn)的策略，但全食超市反其道而行之，盡管這可能增加管理成本，但提升了顧客價(jià)值。
表現(xiàn)在管理架構(gòu)上，全食超市的組織單元不是門(mén)店，而是團(tuán)隊(duì)。每個(gè)門(mén)店大約由8~13個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，他們對(duì)門(mén)店的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理,包括產(chǎn)品定價(jià)、商品陳列、人員招聘和促銷(xiāo)策略等。
授權(quán)還體現(xiàn)在決策方面，麥基認(rèn)為應(yīng)該讓最接近實(shí)施層面的人來(lái)進(jìn)行決策，因?yàn)闆Q策應(yīng)該與受影響的人直接相關(guān)，同時(shí)排除不相關(guān)的人，這樣才能確保決策者與實(shí)施決策的人意志一致，確保決策的有效性。
全食超市的決策分為三種：指揮與控制性決策、咨詢(xún)型決策以及一致性決策。第一種決策用于時(shí)間有限或者必須由麥基親自出馬時(shí)，但這種情況很少見(jiàn)。多數(shù)時(shí)候是第二種，由高級(jí)管理層協(xié)商決策。第三種決策與部門(mén)所有員工利益密切相關(guān)，遵循三分之二通過(guò)的原則，這種決策方式常用于招聘新人。
全食超市小團(tuán)隊(duì)甚至可以決定一位新晉成員的去留。比如，在人員招聘的時(shí)候，新同事在4周試用后，由所在團(tuán)隊(duì)成員投票決定去留，三分之二以上的團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)之后才算正式“入伙”。
全食超市的每個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)利潤(rùn)中心一樣運(yùn)作，以勞動(dòng)產(chǎn)出來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效。舉例來(lái)說(shuō)，全食超市門(mén)店團(tuán)隊(duì)年度的考核指標(biāo)為可比商店銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、息稅費(fèi)前利潤(rùn)投資資本回報(bào)、EVA增長(zhǎng)、正自由現(xiàn)金流等。
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