在軟飲料行業(yè)，百事可樂和可口可樂始終引領(lǐng)著行業(yè)的潮流，在互相競爭的過程中實現(xiàn)了各自的不斷壯大，它們彼此間在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上無不針鋒相對。其品牌的博弈超越了時間、距離與文化，割裂了不同的餐廳、總統(tǒng)與國家。而超市、體育館、法庭無一例外地成為了戰(zhàn)場。
你能想象嗎?可口可樂與百事可樂的CEO居然出現(xiàn)在同一廣告里。
在這則廣告中，可口可樂CEO穆塔·肯特(Muhtar Kent)和百事可樂CEO英德拉·努伊(Indra Nooyi)站在屏幕的兩邊，背后是各自品牌的代表色，他們“一唱一和”地說著臺詞。廣告的最后，兩人還以隔空干杯的形式慶賀，當(dāng)然喝的都是自家的產(chǎn)品。
眾所周知，一個世紀(jì)以來，雙方火力全開，處處針鋒相對。在商界，可口可樂1980年至1997年的CEO羅伯托·戈伊蘇埃塔和百事可樂1996年至2001年的總裁羅杰·恩里科，是出了名的死對頭。他們從未喝過對方的飲料，也從未見過面，更別提合作了。
所以，當(dāng)獲悉這兩家公司CEO共拍一條廣告時，業(yè)界無不感到不可思議，并猜測，這是否意味著兩家公司已經(jīng)一笑泯恩仇，就此打開合作局面?
后來者的追擊
要說這兩家的恩恩怨怨，還得從100多年前說起。
資料顯示，1886年，世界上第一瓶可樂在美國誕生了，它就是可口可樂。這種帶著氣泡、口感奇特的神奇飲料一出現(xiàn)，立馬受到各國消費者的歡迎，被稱為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。
曾有人贊嘆：“如果說電影是美國人的靈魂，那么可口可樂就是美國人的燃料。”
然而，好景不長，可口可樂一家獨大的局面并未維持多久。1898年，一位藥劑師發(fā)明了一款口味與之相近的飲料，并取名為百事可樂。至此，兩家公司開始了一場持續(xù)百年的明爭暗斗，像是一場永不謝幕的百老匯戲劇。
據(jù)《財富》雜志報道，像可口可樂一樣，當(dāng)時百事可樂的售價也是5美分，但它的12盎司(340毫升)瓶子幾乎是可口可樂嬌小細(xì)腰瓶的兩倍，憑著高性價比，百事可樂在大蕭條中大賺了一筆。盡管如此，其市場占有率仍不敵可口可樂。到20世紀(jì)50年代，百事可樂仍穩(wěn)居第二。而可口可樂則拒絕直呼百事可樂這一名稱，將后者稱作“模仿者”、“敵人”，或者泛泛而論的“競爭者”。但百事可樂的競爭壓力也讓可口可樂開始修補自己的業(yè)務(wù)，甚至不惜模仿前者，以保持領(lǐng)先。
不得不提的是，在追趕可口可樂的過程中，百事可樂曾三度瀕臨破產(chǎn)：第一次是在1922年，百事可樂創(chuàng)始人布拉德漢姆找到當(dāng)時已是軟飲料巨頭的可口可樂公司，想賣掉百事可樂。但可口可樂對這個境況不佳的軟飲料沒有興趣。最終，華爾街的投機家梅加格爾買下了百事可樂。
重組后的百事可樂慘淡經(jīng)營，艱難地挺到1931年，終于第二次面臨破產(chǎn)，加格爾又去求可口可樂公司收購百事可樂，但可口可樂再次拒絕。這次，可口可樂的前零售商古思救了百事可樂。古思因為折扣問題與可口可樂鬧掰了。收購百事后，古思命令旗下所有的蘇打冷飲店只銷售百事可樂，但古思還是失敗了。
1933年，古思再次與可口可樂公司接觸，要賣掉百事可樂，可口可樂第三次也是最后一次拒絕了對方的請求。
屢屢遭受挫折的百事，經(jīng)過近半個世紀(jì)的實踐發(fā)現(xiàn)，可口可樂作為一名強悍的擂主，傳統(tǒng)的追隨式挑戰(zhàn)行不通，只能改變經(jīng)營方向，另辟蹊徑。
于是，百事可樂將目光放到了年輕消費者身上，打出了“新一代的選擇”、“渴望無限”等口號。事實證明，百事可樂這一步是走對了。
從外觀上看，可口可樂選用紅色為底色，印上白色“Coca-Cola”字樣，紅色是傳統(tǒng)的顏色，象征經(jīng)典。而百事可樂選用藍(lán)色為底色，配上白色“Pepsi”的字樣，醒目而又充滿活力，象征著年輕。
打著“百事可樂新一代”的宣傳口號，經(jīng)過十年時間，百事可樂對可口可樂由最初的1∶5銷售劣勢漸漸追到1∶2。
隨后，百事可樂又出新招。1975年，該公司在達(dá)拉斯讓消費者進行品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂的商標(biāo)都去除，以字母M和Q為暗記。盲測結(jié)果顯示，消費者更喜歡標(biāo)記M的可樂，即百事可樂。百事可樂將這一結(jié)果，運用廣告大力展開宣傳。
廣告的效果完全達(dá)到了百事可樂的預(yù)期：消費者們開始重新考慮他們對“老可樂”的忠誠，并把它與“新可樂”相比較。雖然這一行為遭到了可口可樂的斥責(zé)，但不可否認(rèn)，這是漂亮的一仗。彼時，百事可樂與可口可樂的銷售量差距縮小到2∶3。
之后，百事可樂連續(xù)3年向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)，并于1978年第一次戰(zhàn)勝可口可樂，榮獲當(dāng)年的銷售冠軍。
營銷大作戰(zhàn)
百事可樂的快速發(fā)展和可口可樂的銷量下降終于讓后者感受到了威脅�？煽诳蓸窋M通過廣告、引進新人才等各種手段，甩掉留在人們心中保守、老沉的印象，試圖讓自己的形象年輕、朝氣起來。此后，故事就由百事可樂單方面追擊進入到雙方斗智斗勇的階段。而雙方在角力中創(chuàng)下的神一般的營銷案例令不少人拍案叫絕。
比如，在雙方開拓海外市場的過程中，百事可樂率先出擊，讓當(dāng)時前蘇聯(lián)最高領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫義務(wù)做起了廣告。
當(dāng)時，二戰(zhàn)后的百事可樂發(fā)展形勢嚴(yán)峻，作為領(lǐng)導(dǎo)人的唐納德·肯特提出開拓海外市場，而前蘇聯(lián)是肯特計劃邁出的第一個海外市場。
鑒于唐納德·肯特與時任美國總統(tǒng)尼克松是至交，1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特懇求好友尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。
這個特殊的廣告使得百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。1975年，百事可樂再接再厲，以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為了前蘇聯(lián)市場的第一家美國民間企業(yè)。
幾年之后，尼克松在1964年競選總統(tǒng)時，敗給了肯尼迪�？咸匾�10萬美元年薪聘請尼克松為公司的顧問和律師。尼克松則利用自己在位時的老關(guān)系周游列國，積極推銷百事可樂，征服了中國臺灣等一系列市場，令百事的銷售量直線上升。
可口可樂也有很多讓人津津樂道的案例。比如，讓印度與巴基斯坦人民握手言和。
當(dāng)時，可口可樂與廣告公司李奧貝納設(shè)計了一個營銷方案，希望通過放置在兩個國家擁有3D觸摸屏技術(shù)的自動售貨機，減輕印度和巴基斯坦之間的緊張關(guān)系。
活動現(xiàn)場，兩個國家的人民通過內(nèi)置在售賣機中的攝像頭與Skype技術(shù)，可以互相看見對方，只要雙方齊心協(xié)力完成觸摸屏上的圖案：笑臉、心形，甚至一段舞蹈，雙方會各自獲得一聽可口可樂。當(dāng)時，印巴兩國人民放下仇恨，很開心地享受“握手言和”的快樂。
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