在零售行業(yè)持續(xù)深度大調(diào)整的背景下，國美電器接連十個(gè)季度不僅盈利且同店都在逆勢增長，實(shí)屬不易；而且還真正做到了低價(jià)格和高毛利（相比較而言）的矛盾統(tǒng)一，更是難得。讓外界關(guān)于國美“贏了當(dāng)下、失了未來”的質(zhì)疑不攻自破，更是為“再造一個(gè)國美”的奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
初冬的北京，寒意已見一般。但在鵬潤大廈18層的國美電器第一會(huì)議室里，卻暖意融融。
11月24日上午10點(diǎn)，由中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長王耀、羅蘭貝格全球全球合伙人大中華區(qū)副總裁陳科、德勤中國消費(fèi)品行業(yè)主管合伙人龍永雄、富基通融董事長顏艷春、眾和昆侖（北京）資產(chǎn)管理有限公司董事長柏文喜、上海青葵投資合伙人蔡景鐘以及中國商界雜志社主要負(fù)責(zé)人和記者一行九人組成的商業(yè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室專家團(tuán)如約相聚在這全中國家電行業(yè)估計(jì)都不陌生的會(huì)議室，與國美電器總裁王俊洲、首席財(cái)務(wù)官方巍等高管層一同就國美近年來的創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)行交流。但場面熱烈程度超出想象，原本安排的一個(gè)小時(shí)的交流時(shí)間，結(jié)果延長到三個(gè)小時(shí)，彼此仍意猶未盡。
王俊洲等國美高層從最近的美國考察、五年前的供應(yīng)鏈改造以及互聯(lián)網(wǎng)背景下的門店再定位和未來的發(fā)展規(guī)劃等幾個(gè)方面娓娓道來，讓我們明白了在零售行業(yè)持續(xù)深度調(diào)整的背景下，國美何以連續(xù)十個(gè)季度業(yè)績逆勢增長的原因，找到了低價(jià)格和高毛利這對天然矛盾體高度統(tǒng)一背后的邏輯，同時(shí)也打消了外界對于國美“贏了當(dāng)下，失了未來”的質(zhì)疑，看到了“再造一個(gè)國美”的信念和希望。
而在下午參觀完剛重新升級改造的中塔全球體驗(yàn)中心后，則更加堅(jiān)定了一種看法：脫穎而出的為什么是國美？其實(shí)也就是在互聯(lián)網(wǎng)倒逼下，它比別人早一步做回了零售本身；在互聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)下，他比別人更深一步重新定位了新門店。。。。。。
供應(yīng)鏈重造 掌握定價(jià)權(quán)
目前在國內(nèi)實(shí)體零售企業(yè)中，真正做到同店增長的，不會(huì)超過五個(gè)。而國美卻連續(xù)十個(gè)季度保持了同店增長。這在以往可能算不了什么，但在互聯(lián)網(wǎng)肆掠的當(dāng)下，已經(jīng)是非常不容易的了。
交流一開始，王俊洲就不忘開曬國美靚麗的成績單，但成績背后的成因或許更值得關(guān)注。王俊洲也坦承，在中國互聯(lián)網(wǎng)成長最快的三年，國美之所以能取得良好業(yè)績主要得益于五年前的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整。而等到這一波互聯(lián)網(wǎng)沖擊到來的時(shí)候，我們的全零售平臺，包含線上線下的競爭力就充分顯示出來了。
王俊洲認(rèn)為，不管什么形態(tài)的零售，其核心點(diǎn)無非兩方面：一個(gè)是能夠支撐前臺競爭力的供應(yīng)鏈，商品的豐富度、性價(jià)比，以及物流的快捷性、流程的簡捷性，這都是需要后臺的物流、采購、IT能力來做支撐的；另一個(gè)則是前臺客戶反映出來的商品的可選擇性和便捷性。
為了進(jìn)一步闡釋，王俊洲還舉例道。其實(shí)他們23號才剛從美國考察回來。他們?nèi)チ四壳懊绹畲蟮牧闶?a target=_blank>百貨店——位于紐約的梅西百貨，試圖找出一些可資借鑒的O2O做法，但是什么都沒看到。看到的只是極度豐富的商品——8萬平米的場地，至少經(jīng)營了200萬以上的SKU。剛好他們?nèi)サ臅r(shí)候，恰逢圣誕節(jié)打折頭一天，價(jià)格很便宜，而且很多商品價(jià)格競爭力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過亞馬遜。
何以至此？其實(shí)背后真正的核心就在供應(yīng)鏈。王俊洲略顯沉重的表示，可惜目前國內(nèi)零售企業(yè)經(jīng)常掛在嘴邊供應(yīng)鏈，十有八九都是虛的。過去20年間零售行業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)高速增長的大背景下，采取了一種簡單的復(fù)制模式，認(rèn)為只要把東西擺在商場里賣，價(jià)格比別人便宜，就可以賣出去。
王俊洲認(rèn)為，這些百貨公司的實(shí)質(zhì)，就相當(dāng)于一個(gè)房東。受益于短缺經(jīng)濟(jì)帶來的爆發(fā)性需求，他們認(rèn)為競爭的焦點(diǎn)是能否與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，拿到更低的價(jià)格，而非從用戶需求出發(fā)。這一思路指導(dǎo)下，產(chǎn)品配貨、定價(jià)、營銷等各方面的策略都滲透著供給經(jīng)濟(jì)的模式。
包括國美，當(dāng)時(shí)最核心的競爭力無非就是在全國有一千多家店，占了最好的位置，賬上趴了一百多億的現(xiàn)金流，要想持續(xù)的保持競爭力顯然是不可能的。王俊洲對此也毫不避諱。
“所以五年前，我們專門邀請全球知名的咨詢公司幫我們深度梳理了沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈，看能不能照虎畫貓。”王俊洲告訴商業(yè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室專家團(tuán)，現(xiàn)在國美之所以能領(lǐng)先行業(yè)一步，主要就在于國美的供應(yīng)鏈重造早先行業(yè)一步，比其他同行早一步做回了真正的零首。
國美首席財(cái)務(wù)官方巍也表示，國美之所以能在行業(yè)轉(zhuǎn)型期創(chuàng)新出成績，并得到消費(fèi)者的認(rèn)可，關(guān)鍵在于國美供應(yīng)鏈的支撐。
據(jù)介紹，無論是此前的互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的行業(yè)盲從還是互聯(lián)網(wǎng)＋時(shí)代所帶來的全新發(fā)展機(jī)遇，國美始終將供應(yīng)鏈提升作為核心，如國美品牌創(chuàng)新中洞察消費(fèi)者個(gè)性化需求的大數(shù)據(jù)工廠，就是基于國美不斷升級的IT系統(tǒng)對海量消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析。
而滿足消費(fèi)者差異化需求的高品質(zhì)商品，則要?dú)w功于國美對采購平臺的升級，通過大數(shù)據(jù)工廠以及云共享平臺，國美采取了全新的以需定采的采購模式，并將差異化商品占比提升至35%。
國美“一日三達(dá)、精準(zhǔn)配送、送裝同步”的行業(yè)最高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及遍布全國的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也讓國美品牌創(chuàng)新無短板。此外，能滿足消費(fèi)者跨界購物需求并通過真正為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值吸引消費(fèi)者的前端界面更成為國美供應(yīng)鏈核心競爭力的直接體現(xiàn)。
當(dāng)然，供應(yīng)鏈的重塑說易行難。因?yàn)檫@意味著零售商需要從供應(yīng)商手上奪回供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)，說白了就是商品的定價(jià)權(quán)，這不僅供應(yīng)商不答應(yīng)，對于零售商自身的體系重構(gòu)也是一個(gè)考驗(yàn)。
以與海爾的合作為例，從之前國美出資海爾配貨的方式，轉(zhuǎn)到國美給訂單，海爾按訂單發(fā)貨或者按照商量好的訂單生產(chǎn)商品。比如，要生產(chǎn)一款39寸的電視，想要什么樣的外觀，什么樣的價(jià)格，國美下單，海爾來做。這時(shí)候，國美的運(yùn)行，開始由經(jīng)營供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營產(chǎn)品，以取得產(chǎn)品的競爭力，同時(shí)國美也會(huì)承擔(dān)期間的各種風(fēng)險(xiǎn)，比如庫存風(fēng)險(xiǎn)、疊加水電風(fēng)險(xiǎn)等等。
國美改變了與供應(yīng)商的合作模式，完全轉(zhuǎn)化為直營方式，因此也就由之前的供應(yīng)商主導(dǎo)價(jià)格，逐漸改變成為國美全面主導(dǎo)價(jià)格的運(yùn)行模式，由被動(dòng)變成了主動(dòng)，在產(chǎn)品價(jià)格上有了完全的話語權(quán)。
王俊洲表示，“我們在主力供應(yīng)商上強(qiáng)行來推行供應(yīng)鏈自我采購能力和自我組貨、庫存管理的能力以及零售價(jià)格管理的能力，如果你把后端控制，零售價(jià)格自然歸你定，1300元采購過來，與供應(yīng)商的交易就完成了，我跟客戶之間的交易跟供應(yīng)商沒有關(guān)系，這是另外一種交易方式。我們沉淀了五年的供應(yīng)鏈，到今天供應(yīng)鏈核心競爭力開始顯現(xiàn)。”
王俊洲認(rèn)為，供應(yīng)鏈的兩個(gè)核心指標(biāo)是能夠?yàn)轭櫩吞峁┑蛢r(jià)、以及能否在公司財(cái)務(wù)上反映出高毛利。這兩個(gè)指標(biāo)看似矛盾，能否兼得則取決于供應(yīng)鏈的操作水平。他透露了一組數(shù)據(jù)：“我們的毛利率連續(xù)20多個(gè)月維持在17.5％到18％，競爭對手的毛利率在15%左右，純電商競品的毛利率在6%到7%左右。國美的同店增長意味著相對于同行，提供了更低的價(jià)格，然而這種情況下，國美依舊維持了較高的毛利潤。”
玄機(jī)在于國美供應(yīng)鏈的商品組合能力，具體而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率產(chǎn)品的分配結(jié)構(gòu)與競爭對手不同。結(jié)構(gòu)的不同導(dǎo)致平均毛利比較高。這種商品組合能力是零售的核心技術(shù)和能力。
其次就在庫存的管理上。從財(cái)務(wù)報(bào)表來看，國美庫存周轉(zhuǎn)速度比競爭對手一般快三到五天。這也是零售企業(yè)最關(guān)鍵的問題。這反映了公司是建立了以產(chǎn)品為軸心的供應(yīng)鏈的能力，還是建立在以供應(yīng)商為管理的這種能力上的。
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