看上去世界好像閃閃發(fā)光，潛力無限，但暴風驟雨突然襲來的時候，根本沒有出路。
多數(shù)人沒有能力拼天賦，只有靠嗅覺敏銳、轉(zhuǎn)變迅猛，再加上點運氣才能活下來。
做機13年的酷派，舊的商業(yè)模式已經(jīng)分崩離析，不得不用13年的沉淀來拼，來賭，求得在天翻地覆新時代的生存與發(fā)展。
手機的新時代，是一次明顯的價值鏈重構(gòu)，新權(quán)力被千奇百怪的用戶主導，核心價值觀是參與和創(chuàng)造、合作與分享，話語權(quán)分散，價值鏈條異常復雜，你不知道哪天就莫名其妙的紅了，也不知道哪天就會掉入深淵。
這不是酷派熟悉且依賴，那個價值鏈簡單到只有兩個端點的B-B模式。
歷史上，酷派經(jīng)歷過三次生死關(guān)。分別是2004年首款PDA庫存、2008年在千元智能機晚了一步以及2014年的4G過于激進，這三次風波最壞的后果都足以讓酷派go die，但最后都依靠對運營商這個唯一客戶的深耕和快速反應，而得到化解。
這也讓原本做高端機起家、雙卡雙待機鼻祖、7000元手機一年能賣20萬部的酷派，很快就放棄高投入的B-C模式，轉(zhuǎn)而對賺錢更簡單容易的B-B模式極度上癮。
這種模式下，市場需求和銷售渠道都由運營商包辦，酷派只要比別人更勤奮，反應更迅速，加上民營企業(yè)特有的靈活、彪悍的市場攻擊能力，酷派就能與名氣更大的中華聯(lián)并肩成為一代國產(chǎn)手機翹楚。
舊時代的瓦解令人猝不及防，所幸市場的無情讓酷派敏銳的嗅到了權(quán)利轉(zhuǎn)換帶來的空前危機，但是如何應對這次危機，已經(jīng)大大超出了酷派舊有商業(yè)模式的認知。
酷派手里有供應鏈、生產(chǎn)和快速研發(fā)這些稀缺的資本，一年前就大刀闊斧的進行了組織架構(gòu)和渠道改革，它依然可以在動蕩的新舊轉(zhuǎn)換期攻城拔寨。
但是，只有手機一條生命線的酷派，必須要控制好轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。短期來看，酷派進入了一個輕B-B模式，把B端從運營商擴大到渠道商，這個過程有多長，就要看酷派何時找到屬于自己的基因，真正撩撥到消費者細膩的神經(jīng)。在整個學習、模仿到可能超越的曲線中，酷派會生存前有強敵后有追兵的挑戰(zhàn)之中，直到足夠的變量出現(xiàn)。
快速試錯
2014年底，酷派向外界釋放了轉(zhuǎn)型的信號，成立三個模式迥異的事業(yè)部，但在距今短短一年中，這三大事業(yè)部定位產(chǎn)生數(shù)次調(diào)整，同時酷派集團經(jīng)歷了一段不那么成功的合作，反映了酷派內(nèi)部對于轉(zhuǎn)型路徑的陌生和不確定。
最開始，酷派在市場的新舊權(quán)力間尋找平衡，分為酷派、ivvi和大神三個事業(yè)部，分別聚焦運營商渠道、公開渠道和電商。
這個模式的關(guān)鍵意義是，酷派把所有轉(zhuǎn)型的寶都押向了新品牌ivvi，而擁有一定用戶基礎(chǔ)和品牌知名度的酷派，將被逐步淡化和放棄。
在越來越大的反對聲中，酷派高層意識到酷派品牌的價值，在一款出貨量不錯的鋒尚Pro之后，終于在上月底用一款史上最好的鋒尚MAX揭開了酷派這個主品牌的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
嗯，手里有量，心中不慌，這是酷派比較突出的風險意識。鋒尚Pro 的小有名氣其實是借力了華為MATE7的長尾效應，鋒尚MAX更喊出『學習蘋果好榜樣』的口號。而在其目前比較確定的轉(zhuǎn)型路徑中，你可以發(fā)現(xiàn)華為內(nèi)部管理架構(gòu)、OPPO、vivo渠道合伙人明顯的影子。
對中華酷聯(lián)這樣有基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型者來說，轉(zhuǎn)型路徑無非是品牌、組織架構(gòu)、渠道和產(chǎn)品四個維度，而這其中，組織架構(gòu)和渠道是酷派最容易上手的。
2013年，酷派就已經(jīng)開始用員工入股這種方式，來實現(xiàn)『利出一孔力出一孔』，后來分出的三個事業(yè)部，力度最大的是時任集團執(zhí)行副總裁李斌與副總裁張光強，拿出巨資創(chuàng)辦ivvi，而酷派內(nèi)部總監(jiān)以上員工都要拿錢入股，除了利益捆綁，也是利用這種方式逼迫員工能力從運營商渠道快速轉(zhuǎn)換到消費者市場上去。
在渠道策略上，ivvi開始就采用了類似OPPO、vivo與渠道商用股權(quán)結(jié)成合伙人的模式，有一定基礎(chǔ)的酷派，更是在短時間內(nèi)就宣稱，已經(jīng)在全國31個省，與有實力的經(jīng)銷商成立了合資公司。
這里面衍生出另外一重不可抗拒的風險是，除了產(chǎn)品和目標人群的區(qū)隔外，酷派與ivvi實際上已經(jīng)高度重合。
惟有品牌與產(chǎn)品不可復制
別人的轉(zhuǎn)型再成功，對自己來說也是一場風險極大的賭博。在整個轉(zhuǎn)型中，酷派最大也最為陌生的挑戰(zhàn)是品牌塑造和對消費者市場的需求把握。
上半年，酷派從哥倫比亞大學、香港大學等請來專家，花重金為操盤手們做培訓，高官們被封閉起來接受高密度的概念轟炸，這種短時間的洗腦成果在鋒尚MAX的營銷上四處開花，比如說鋒尚MAX提出了『要有光』產(chǎn)品SOLOGEN，相繼策劃了帶著鋒尚MAX拍攝西沙之美等活動，在微博、朋友圈互動上也有一定反響。
一向低調(diào)的郭德英更是主動要求在鋒尚MAX發(fā)布會上，以騎著粉紅摩托的顛覆性的生動形象親自站臺，表達出這位創(chuàng)始人對于品牌塑造的焦慮與急迫。
在此之前，外界一度認為讓出酷派集團總裁位置，擔任董事長的郭德英，將退出一線經(jīng)營。
品牌塑造一般來說是一段痛苦的長跑，支撐它的核心產(chǎn)品，也需要幾代產(chǎn)品的用戶積累和口碑沉淀，但是現(xiàn)在酷派卻急迫地想在鋒尚MAX這款產(chǎn)品上，用重金砸出在公開市場的銷量和金字招牌。
酷派品牌的主操盤手周明毅不停求證的一個問題也是：老板催著我投廣告，但是到哪里投放才有最直接的轉(zhuǎn)化率？
一方面，只有手機一條產(chǎn)品線并且每個季度都要向股民交代利潤的酷派，經(jīng)不起太久的消耗。另一方面，外面高手如云，用戶被各種營銷手段輪番轟炸，酷派這個品牌要有更大的勢能擠進用戶心中。
相比之下，酷派在運營商定制時代保留下來的研發(fā)能力和供應鏈，讓它的產(chǎn)品不會成為轉(zhuǎn)型的障礙。
對酷派來說，高端的基因從來都在，作為早三星十個月的雙待機鼻祖，酷派產(chǎn)品的高端能力在這漫長的機海生涯中，被一代代旗艦產(chǎn)品頑強而又完整的保留了下來。
鋒尚MAX就是這樣一款精心設計，有一定獨特競爭力，帶著符合大眾審美的金色外觀，渠道又有利潤空間的產(chǎn)品，是一個比較有把握的勝算。
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