庫存少了利潤降了
去庫存的代價(jià)就是面臨收入下滑。
目前，波司登的主要業(yè)務(wù)分為三大板塊：羽絨服業(yè)務(wù)、貼牌加工管理業(yè)務(wù)以及非羽絨服業(yè)務(wù)。報(bào)告期內(nèi)，品牌羽絨服業(yè)務(wù)仍是集團(tuán)的最大收入來源，占集團(tuán)收入的47.2%，而余下的37.5%及15.3%分別來自貼牌加工管理業(yè)務(wù)及非羽絨服業(yè)務(wù)。
為加快清理庫存進(jìn)度，波司登于期內(nèi)利用部分第三方經(jīng)銷商在上半年銷售淡季關(guān)閉或?qū)ν夥肿獾牡赇仯O(shè)立臨時(shí)賣場(chǎng)銷售舊貨，由其提供貨品。而經(jīng)銷商攤分營運(yùn)開支，對(duì)集團(tuán)而言既節(jié)省分銷成本，同時(shí)也增加銷售渠道清理庫存。
通過清理庫存及實(shí)施嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃，波司登的總庫存較去年同期下降近4億元至20.52億元，降幅達(dá)14.8%。此外，其平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的271天降至221天，大幅減少了50天。對(duì)此，一名服裝行業(yè)分析人士指出，這從一定程度上反映出波司登一系列的清理庫存措施逐見成效，讓存貨變現(xiàn)的速度加快。
貨存雖然變現(xiàn)了，但卻是建立在調(diào)低新貨產(chǎn)量和舊貨售價(jià)的基礎(chǔ)之上，因此，羽絨服業(yè)務(wù)收入下跌直接導(dǎo)致凈利潤遭遇滑鐵盧。
波司登大規(guī)模關(guān)店只是服裝行業(yè)關(guān)店潮的縮影，這場(chǎng)始于傳統(tǒng)品牌的關(guān)店潮，目前已經(jīng)蔓延至休閑品牌、羽絨服品牌乃至全行業(yè)。
“國產(chǎn)服裝品牌正在被快時(shí)尚品牌取代”，一名服裝行業(yè)業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)感嘆道。事實(shí)上，國內(nèi)羽絨服品牌現(xiàn)在正面臨著市場(chǎng)飽和、電商沖擊等多重挑戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈也導(dǎo)致了服裝生產(chǎn)商日子不如從前。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，國內(nèi)服裝品牌的發(fā)家路數(shù)十分雷同，大多數(shù)服裝企業(yè)都采用增加門店數(shù)量來追求利潤的模式，隨著門店數(shù)量激增，服裝市場(chǎng)幾近飽和，難以容下太多店鋪，服裝商不得不關(guān)店求生存。
此外，隨著電商渠道的迅速擴(kuò)張，實(shí)體店曾一度被預(yù)言將“徹底淪為線下試衣間”。部分消費(fèi)者在實(shí)體店選好樣式后，轉(zhuǎn)而在網(wǎng)上進(jìn)行購買。如此一來，讓曾經(jīng)為了追求利潤增長而新增店面的波司登顯得“瘋狂”了，既沒有達(dá)到多開店增加盈利的目的，反而需要承擔(dān)更多的店面擴(kuò)張費(fèi)用，隨著產(chǎn)品物料成本、人力成本、門店成本日趨增長，產(chǎn)品利潤被壓縮，波司登盈利處境也著實(shí)令人擔(dān)憂。
相比國際品牌，中國服裝品牌在銷售渠道、傳播渠道都不占據(jù)優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致中國羽絨服品牌往高端發(fā)展的空間被擠壓嚴(yán)重。有業(yè)內(nèi)人士坦言，波司登存貨大幅增長是其主要隱患，大幅增長的存貨占比，一定程度上表明其終端銷售疲弱。
“隨著現(xiàn)在消費(fèi)者用戶需求不斷升級(jí)，個(gè)性化的需求日漸嚴(yán)重，越來越多的快時(shí)尚品牌、國外時(shí)裝品牌搶灘波司登的羽絨市場(chǎng)，這對(duì)于以羽絨為主營業(yè)務(wù)的波司登來說，無疑是巨大挑戰(zhàn)。”一位服裝行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士向記者表示。
價(jià)格戰(zhàn)仍將持續(xù)
非羽絨業(yè)務(wù)承擔(dān)轉(zhuǎn)型重任
羽絨服老大的波司登也意識(shí)到“危機(jī)”所在。波司登方面曾對(duì)媒體表示，波司登的目標(biāo)是成為多品牌綜合服裝運(yùn)營商，在品牌發(fā)展上，未來的目標(biāo)是增加非羽絨服業(yè)務(wù)的占比，目前女裝品牌的銷售有明顯好轉(zhuǎn)，未來不排除會(huì)通過合作甚至并購的形式發(fā)展女裝。
由于羽絨服的季節(jié)性較強(qiáng)，波司登的羽絨服業(yè)務(wù)似乎難以支撐企業(yè)發(fā)展的重任，于是波司登開始探索更多的發(fā)展增長點(diǎn)，借此提升對(duì)非羽絨領(lǐng)域的開拓和發(fā)展。
2008年波司登成立非羽絨四季化服裝團(tuán)隊(duì)并走上轉(zhuǎn)型之路；2009年5月，在香港上市的波司登國際投資全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進(jìn)入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域；2011年初，波司登通過增資擴(kuò)股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權(quán)，拓展休閑服飾和童裝業(yè)務(wù)；隨后確立了以羽絨服為核心，實(shí)現(xiàn)多品牌化、四季化、國際化的“3+1”策略。
然而“四季化”策略現(xiàn)在似乎未見太大的成效。在業(yè)內(nèi)觀察者看來，波司登旨在“去季節(jié)化”的改革舉措收效甚微，波司登集團(tuán)旗下子品牌分門別類，術(shù)業(yè)各有專攻，但由于品牌過多，分散了有限的營銷資源，導(dǎo)致識(shí)別性不強(qiáng)，缺乏品牌號(hào)召力，非羽絨服業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，到頭來波司登還是一家羽絨服生產(chǎn)商。
不過，波司登方面對(duì)于非羽絨業(yè)務(wù)還是給予厚望。未來，集團(tuán)還將會(huì)積極尋找新業(yè)務(wù)以及對(duì)外合作機(jī)會(huì)，包括引入對(duì)本集團(tuán)業(yè)務(wù)有幫助和提升的戰(zhàn)略投資者，以進(jìn)一步增強(qiáng)本集團(tuán)在營運(yùn)、管理和收購兼并的實(shí)力，向發(fā)展成為多品牌綜合服裝運(yùn)營商的目標(biāo)邁進(jìn)。來源：長江商報(bào) 作者：陳妮希
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