資生堂早在上世紀80年代率先進入中國，憑借優(yōu)異品質和專業(yè)服務逐步贏得了中國消費者的認可，隨即品牌價值也獲得了很大提升。為適應中國市場當前的發(fā)展形勢穩(wěn)固資生堂業(yè)績，近年來，資生堂開始進行“重構”，采取多種措施將實現業(yè)績穩(wěn)步上升。

　　“重構”的主要內容之一為重視子品牌獨立運營，除了SHISEIDO高端進口產品保留SHISEIDO商標以外，還對歐珀萊、Za、悠萊、泊美等子品牌全部“去資生堂化”，以獨立的品牌形象堅守各自渠道。該戰(zhàn)略的核心意圖就是幫助資生堂在百貨店渠道恢復穩(wěn)定增長，保持其高端系列品牌的核心價值。

　　資生堂方面意識到，關于企業(yè)組織構架若過于繁復，繁復的層級匯報會使公司的決策時效性減弱，同時還可能導致中國市場的新品開發(fā)周期過長。針對這項問題，今年年初資生堂將原本在管理架構中獨立存在的中國業(yè)務部與國際業(yè)務部等部門合并，成立新的全球事業(yè)部，計劃于2016年全方位實施品牌與區(qū)域性業(yè)務的管理優(yōu)化。

　　以上并不是“重構”的所有內容，資生堂方面介紹道，新品研發(fā)直接關乎到資生堂業(yè)績，為適應中國市場的變化，資生堂從今年起加緊對上海研發(fā)中心的籌備。上海研發(fā)中心一旦投入使用，資生堂的新品開發(fā)周期將控制在一年之內。而對于資生堂(中國)投資有限公司的放權則能充分精簡溝通流程，提升組織效率。

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