日前，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)，報(bào)告顯示聯(lián)想集團(tuán)收入為 122 億美元，凈虧損7.14億美元。這是聯(lián)想6年來單季度首次出現(xiàn)虧損。
2年前，聯(lián)想在國內(nèi)手機(jī)市場的份額排名第二，僅次于三星，時(shí)至今日，小米、華為強(qiáng)勢崛起，聯(lián)想已被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。以下為今年2月份全球手機(jī)銷量排行榜：
論技術(shù)實(shí)力以及管理經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想都不輸小米、華為，但其手機(jī)銷量卻不及小米、華為。有人把原因歸咎于聯(lián)想并購重組后內(nèi)耗過大，其實(shí)并不這么簡單，從體量和銷售渠道上看，聯(lián)想收購摩托羅拉之后理應(yīng)愈加強(qiáng)大，然而在收購了摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)之后，卻不進(jìn)反退，其全球出貨量相比去年下降了三成。
那么，聯(lián)想這個(gè)巨頭又為何輸了呢？
商業(yè)模式之?dāng)?/strong>
先來看下聯(lián)想、華為、小米的商業(yè)模式。
聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)驗(yàn)管理派。通過管理優(yōu)化，比競爭對(duì)手做得更快、更好、成本做得更低。通過這種模式，聯(lián)想在PC中最終成為市場的老大。
華為則是技術(shù)派。憑借技術(shù)上的領(lǐng)先、通過產(chǎn)品上的差異，拉開與競爭對(duì)手的距離，比如華為擁有自己的麒麟芯片，國內(nèi)其他廠商都沒有這個(gè)能力。當(dāng)然，這種模式的風(fēng)險(xiǎn)也很高，一旦在研發(fā)上受阻，華為也將面臨很大的資金危機(jī)。
小米則是平臺(tái)派。小米做手機(jī)，又遠(yuǎn)不局限于手機(jī)，我們知道，去年是小米手機(jī)銷量的巔峰時(shí)期，但是雷軍(微博)并沒有把小米定位局限于小米手機(jī)本身，小米從去年就開始布局智能手環(huán)、智能電視、小米路由器等，雷軍很早就看到了國內(nèi)手機(jī)市場的瓶頸，旨在打造一套以手機(jī)為中心的智能生態(tài)鏈。
對(duì)比聯(lián)想、華為和小米的運(yùn)營模式，我們可以看出，聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，它需要依賴于硬件來賺錢，在營銷推廣上，聯(lián)想的仍然堅(jiān)持“運(yùn)營商合作+線下實(shí)體店”的營銷模式。但是，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮侵襲下，線下渠道的市場份額逐漸被侵蝕，線上渠道成為主流。一位傳統(tǒng)電子企業(yè)的老板告訴筆者，“這幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的非�？�，傳統(tǒng)企業(yè)不轉(zhuǎn)型一定會(huì)死，轉(zhuǎn)型還有可能會(huì)活”�；仡櫬�(lián)想的這幾年的戰(zhàn)略，行動(dòng)遲緩，堅(jiān)持封閉，故步自封。
與聯(lián)想的戰(zhàn)略完全不同，小米迎合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了一個(gè)全新的模式，短短5年時(shí)間內(nèi)，小米的估值高達(dá)450億美元。小米的“饑餓營銷+爆品+口碑”戰(zhàn)略擊中用戶需求痛點(diǎn)。雷軍做手機(jī)的戰(zhàn)略勢在爭奪流量入口，入口可以不賺錢，如果生態(tài)起來了，入口也就是手機(jī)甚至還可以免費(fèi)。手機(jī)也只是小米的一把利劍，而手機(jī)的后續(xù)服務(wù)以及變現(xiàn)能力才是其重心，以手機(jī)為中心，建立小米的智能生態(tài)鏈。
其實(shí)，小米模式成功之后，模仿跟隨小米的企業(yè)此起彼伏，互聯(lián)網(wǎng)營銷已經(jīng)成為不可抵擋的趨勢。前幾日，筆者參加了京東舉辦的智能硬件營銷交流會(huì)，貓王收音機(jī)的市場負(fù)責(zé)人分享了他們的成功之道，貓王收音機(jī)是一件極具工匠精神的產(chǎn)品，但是其成功更得力于其在互聯(lián)網(wǎng)形勢下的營銷戰(zhàn)略。首先，貓王選擇上京東眾籌，獲得了大量粉絲的支持，間接擴(kuò)大影響力，其次貓王在廣告投放上選擇了在一些業(yè)內(nèi)比較知名的微信公眾號(hào)、微博大V，最后，其廣告投放A站、B站等亞文化領(lǐng)域也獲得非常不錯(cuò)的效果。
小米、貓王錄音機(jī)都是線上營銷的成功例子。聯(lián)想堅(jiān)持線下，流失了線上營銷的大好機(jī)遇。
再來看下華為的模式，華為絕對(duì)是一位技術(shù)大咖，華為專利的技術(shù)高達(dá)2000多項(xiàng)，比國內(nèi)其他手機(jī)廠商的專利總和還要多。如果僅僅走技術(shù)這條路，相當(dāng)于是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過程中摔死的可能性很大。但是，華為并未像聯(lián)想那樣固守傳統(tǒng)模式，而是以小米的模式打擊小米：華為的技術(shù)+小米的營銷模式。
2013年，小米的手機(jī)出貨量首次超越華為，小米手機(jī)只以電商作為銷售渠道取得了巨大的成功，這讓華為之震驚。華為開始研究小米的營銷模式，那時(shí)候華為手機(jī)的銷量，主要還是依靠運(yùn)營商定制，運(yùn)營商渠道鋪貨速度太慢，一款手機(jī)從談判、合作到公開發(fā)售，需要消耗大量時(shí)間，這使得華為一些性價(jià)比極高的新品錯(cuò)失了最佳的市場銷售時(shí)機(jī)。因此余承東表示，電商運(yùn)營商、線下渠道將一起成為未來華為手機(jī)的三大銷售方式。在模仿小米的道路上，華為憑借P6、榮耀系列的產(chǎn)品開啟絕地反擊。
今年以來，華為的手機(jī)手機(jī)銷量已經(jīng)反超了小米。根據(jù)國外市場研究機(jī)構(gòu) TrendForce 公布的2015年第三季度中國智能手機(jī)各品牌所占市場份額及排名情況統(tǒng)計(jì)，華為以 18.7%的市場份額奪得第一，不僅將會(huì)完成出貨量1億大關(guān)的目標(biāo)，最終出貨量可能觸及 1.1 億臺(tái)，而小米和聯(lián)想，市場份額都是 12.7%，分別居于第二、第三名。
小米的平臺(tái)戰(zhàn)略能夠獨(dú)樹一幟，那是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)正在深層次的介入我們的生活，小米踩對(duì)了風(fēng)口浪尖，所以能夠迎風(fēng)而上。而華為利用了小米的營銷模式，再加上其多年積累的核心技術(shù)最終一騎絕塵，而且還能走得更遠(yuǎn)、更持久。聯(lián)想完全走了一條不同的路，想通過收購摩托羅拉穩(wěn)固市場地位，這條看似“捷徑”之路，反而走的愈加艱難和曲折，重組之后的聯(lián)想面臨更加復(fù)雜的企業(yè)文化、企業(yè)管理以及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位等挑戰(zhàn)。
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