把水果分成三級十等，嚴格的分類品管是進行水果連鎖的關(guān)鍵。
為了從種植起就把控水果質(zhì)量，百果園自建種植基地研發(fā)技術(shù)，將技術(shù)輸出給合作的果品基地。
直營門店便于控制質(zhì)量，然而杭州鮮豐果業(yè)的合伙人模式更利于大幅擴張，成為百果園直接競爭對手。
展店是未來挑戰(zhàn)，計劃明年新增600門店，2017年增加1000家，目標全國萬店，三至五年內(nèi)調(diào)整至上市狀態(tài)。
百果園北京門店
望京是北京東北部一處奇異的地塊，一進入望京地界，“斯密達”之聲不絕于耳，周圍的廣告招牌中韓文并列，韓國食品超市林立，儼然一副小韓國城面貌。望京的常住人口約30萬人，以企業(yè)管理者、外企職工、律師、醫(yī)生、記者、外國人為主，中產(chǎn)階層比重大，年輕化趨勢明顯。10月初的一天，指標性建筑望京SOHO竟然吸引了總共27家互聯(lián)網(wǎng)公司員工到場進行地推，成為當下中國互聯(lián)網(wǎng)競爭最為殘酷的一個角落。
一家來自南方的，主打中高端人群的水果連鎖公司“百果園”(深圳市百果園實業(yè)發(fā)展有限公司)，也把望京當做叩關(guān)北京的首站，8月中旬將其北京擴張的第一家門店開在了望京SOHO橄欖城。
兩個月內(nèi)，百果園圍繞望京的大型社區(qū)，共開設(shè)四家門店。“還有幾家店會在下個月陸續(xù)開張，年底希望在朝陽區(qū)增加到20家。”百果園北京分公司總經(jīng)理陳為波對記者說。
來到北京之前，百果園在業(yè)內(nèi)已經(jīng)享有“千店之王”美譽。由江西德興人余惠勇創(chuàng)建于2001年，是一家集果品研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易及零售為一體的水果專營企業(yè)。根據(jù)余惠勇提供的數(shù)據(jù)，百果園目前在全國9個省份的19個城市開有百果園水果專營店1200余家，2014年零售額超過20億元，擁有員工近9000人。
但在大眾層面，所知者甚少。
直至今年9月，天圖資本及廣發(fā)信德-廣發(fā)證券一筆4億元的A輪投資才讓余惠勇和他的百果園進入大眾視野。
百果園創(chuàng)始人 余惠勇
“千店之王”崛起之路
建立標準
余惠勇1968年出生，從江西農(nóng)業(yè)大學園藝系農(nóng)業(yè)蔬菜專業(yè)畢業(yè)后，在江西農(nóng)科院從事食用菌研究和開發(fā)工作，但其感興趣的是果樹種植。1997年，時任中國愛地集團擔任愛地綠色食品總匯常務(wù)副總經(jīng)理的余惠勇產(chǎn)生了經(jīng)營水果連鎖店的想法，彼時，水果連鎖在全世界范圍內(nèi)難覓其蹤，何況國內(nèi)。
在經(jīng)過長達五年時間的準備后，余惠勇2002年開出了第一家百果園門店。此后七年，百果園的水果連鎖店從直營轉(zhuǎn)為加盟，又轉(zhuǎn)回直營模式。歷經(jīng)曲折，直到2009年到達100家門店規(guī)模。
掣肘水果連鎖店發(fā)展最大原因在于，連鎖模式要求標準化，水果卻是極不標準的產(chǎn)品，矛盾難以解決。“更糟糕的是，我們連模仿和借鑒的對象都沒有。”余惠勇對《天下網(wǎng)商》回憶起當初困境。
而后6年，從2009年至今，百果園新增門店1100家，直接原因就是建立了一套可復(fù)制的水果連鎖技術(shù)和零售標準。
百果園將其銷售的水果分成三級十等。按照水果內(nèi)在品質(zhì)分成A、B、C三級，每一級又按照個頭分成大、中、小三等，在A大等級之上，還設(shè)有招牌級別。以冬棗為例，甜度達到22以上則為A級，A級中重量超過12克為大果，9到12克為中果，9克以下為小果。要達到招牌標準，則還需要冬棗皮的化渣性達到入口即化的標準。
因此，在百果園的門店中所銷售的果品均是以等級定價，一般而言，B級以下的果品將不被列入采購計劃。
除了果品標準，百果園還對其連鎖的各個環(huán)節(jié)建立起標準，比如門店的大小以50平米為佳，選址以大型中高檔社區(qū)為主，門店員工控制在5至8名。
百果園把水果分成三級十等，嚴格的分類品管是進行水果連鎖的關(guān)鍵。
全產(chǎn)業(yè)鏈
“由于沒有某家供應(yīng)商能夠保質(zhì)保量的提供給我們貨品，以至于我們不得不介入上游種植。”余惠勇說。圍繞自我研發(fā)的果品體系，百果園深入到水果的各個環(huán)節(jié)，包括研發(fā)種植、倉儲配送到終端零售等。
2002年，由百果園投資的安遠東江臍橙開發(fā)有限公司成立，余惠勇任董事長，并親自帶隊到田間地頭種植柑橘類果品(包括橘子、臍橙)，隨后在海南、云南先后直接投資兩塊蜜瓜及葡萄種植基地。三大種植基地加起來占地超過15000畝，超過30名農(nóng)科專業(yè)畢業(yè)生分散在各個基地研究種植技術(shù)。
施肥技術(shù)至關(guān)重要，百果園希望通過親自種植摸索施肥之道，余惠勇說：“只有大量施用有機肥，才能保證果品質(zhì)量達到B級以上標準。”
自有種植基地只是一塊試驗田，不能滿足龐大的零售需求，百果園也沒有足夠的財力、人力及物力投入到自我種植。余惠勇退而求其次，與全國各地的果品基地進行合作，一方面免費輸出種植技術(shù)，提出生產(chǎn)要求;一方面提供銷路，甚至是采取包銷模式。
利用這種方式，截至目前，百果園與全國100余家果品基地建立了合作。僅冬棗的合作基地就遍布云南、河南、山西、山東、新疆等多個省份。
此外，百果園的采購基地分布在全球30多個國家，2014年進口水果占其零售總量的50%，余惠勇稱比例在未來會進一步上升，達到70%左右。其原因仍然是因為國內(nèi)水果種植技術(shù)的落后導(dǎo)致無法滿足其日益增長的銷量，“按道理，我希望國產(chǎn)水果能夠占到更大的份額，所以我們也很慚愧。”余惠勇說。
在解決供貨端困擾的同時，百果園也開始自建倉儲，百果園內(nèi)部稱之為果品粗加工中心，主要負責將從產(chǎn)地采購的產(chǎn)品進行初步篩選及處理。目前，在百果園門店密集的廣東地區(qū)，共設(shè)有4大倉儲中心，單個面積平均10000米，在華東地區(qū)也建成了一個規(guī)模相近的倉儲中心，輻射遍布在上海及周邊地區(qū)的300余家門店。
深圳配送中心有專門為冷藏車卸貨的密封平臺，確保鮮果冷鏈持續(xù)性。
“十六字訣”
余惠勇樂衷于談百果園的十六字訣，即“情感商品、計劃經(jīng)濟、動態(tài)銷管、損耗比拼”。
所謂情感商品，余惠勇認為水果不同于大米、蔬菜等，是帶有感情以及會影響顧客情感，“當你買一個西瓜回去是生的，會大失所望，會認為百果園不好。”所以一方面，百果園的運營體系核心是圍繞讓水果過得舒服而建立，否則“它會死給你看”。
另一方面，在門店終端，百果園極為注重衛(wèi)生與果品陳列，以愉悅顧客。為了增強顧客體驗，余惠勇不顧高層及員工的反對，推出“三無退貨政策”，即顧客可在沒有任何購物憑證的情況下進行退貨。僅此一項，百果園每年付出數(shù)千萬元的成本。
計劃經(jīng)濟，則是根據(jù)各個門店的銷量進行采購規(guī)劃;而計劃之外，則是應(yīng)變能力。水果的生命周期短，為了保持產(chǎn)品的最佳狀態(tài)，需要根據(jù)實時數(shù)據(jù)進行調(diào)整、陳列設(shè)置，并實施促銷策略。
支撐動態(tài)銷管理論是是的基礎(chǔ)是百果園自主研發(fā)的單品管理線上系統(tǒng)。于2010年研發(fā)成功率先在PC端上線，而后為順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展又開發(fā)出手機版本，在這套系統(tǒng)的支持下，每種單品的水果從入庫、配送到終端零售均有跡可循。
通過固定的計劃和靈動的銷管，百果園目前成功將損耗控制在了5%，而來自中國果協(xié)連鎖超市與電商分會的數(shù)據(jù)是：水果零售行業(yè)平均損耗在8%至10%，部分水果電商這一數(shù)字更是高達15%。但余惠勇認為百果園可以更進一步，將損耗控制在3%以內(nèi)。
目前百果園的所有門店均采取直營模式，早在創(chuàng)業(yè)初期，余惠勇嘗試過通過加盟方式，想迅速擴大規(guī)模。“一方面沒有標準，很難，另一方面，加盟商和公司的價值觀未必是一致的，非標商品容易造假，售后服務(wù)也跟不上。”
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