業(yè)界還有一種看法，認為匯源想通過深度轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“解脫”。有業(yè)內(nèi)人士指出，目前飲料行業(yè)整體呈現(xiàn)階段性生產(chǎn)過剩，傳統(tǒng)的規(guī)模效應紅利已經(jīng)消耗殆盡，匯源作為龍頭企業(yè)，不可避免被波及。因此，匯源正在通過收縮產(chǎn)能完成自身轉(zhuǎn)型。
此觀點的支撐依據(jù)是，當前匯源正在嘗試向上游的農(nóng)業(yè)種植基地和原材料提供商方向拓展業(yè)務，匯源出品的許多原料同時也供應給康師傅、可口可樂等公司，而非只是專供匯源。
這恰恰是匯源計劃出售之時，朱新禮的最大夢想。如果說朱新禮此刻正在重走這一路線，看似也是合情合理的。但若真的如此，又置匯源主力的果汁產(chǎn)品于何地?尤其是現(xiàn)在，果汁產(chǎn)品越來越從主流快消商品中邊緣化，并進而導致了匯源營收上的持續(xù)虧損。
這其實也是全行業(yè)的迷局。表面上看，匯源旗下?lián)碛?7個產(chǎn)品系列，主要聚焦在三個類別，分別為100%果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料。其中，100%果汁是賴以起家的核心業(yè)務，也是其最具競爭優(yōu)勢的項目，在細分市場占有50%以上的份額，長期居于領先地位;中濃度果蔬汁則是主力產(chǎn)品，細分市場占有率高達40%以上。相比前兩項業(yè)務，果汁飲料屬于新興業(yè)務，細分市場占有率約在2%。
匯源的成功，其實是基于長尾市場上，以果汁作為垂直化產(chǎn)品博得了一個相對不錯的市場空白。但這一垂直化市場，并不足以在擴大體量后，提供更有效的支持。其實，匯源自己早已認識到了這個問題，也在不斷深耕細分市場。近年來，其在果汁飲料領域部署了“冰糖葫蘆汁”、“跟果混”、“愛上小時光”、“飛能”、“果蔬 5+7”等多個系列，試圖覆蓋兒童、青少年、辦公室白領女性等各個消費群體。
但這種細分，依然是在其果汁垂直市場中，不斷挖掘現(xiàn)有存量。在本就狹窄的垂直領域，再次細分市場，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不斷涌現(xiàn)的新品牌以及地面鮮榨果汁店的沖擊。
拓展市場能力不足、產(chǎn)能膨脹、銷售短腿、新品迭出卻難以培育市場……雖然問題重重，但依靠政府補貼和企業(yè)出售的收益，匯源在2012年和2013年成功掩蓋了虧損。但紙終究包不住火，積壓多年的積疾，最終還是爆發(fā)了。
這些虧損所觸及的匯源病根之深，絕非其一句“匯源虧損的部分原因是2014年開始，并在2015年上半年完成對集團在中國茶飲料、咖啡以及其他飲品業(yè)務的收購和并表所導致”可以概括和解釋。
垂直化、平臺化和不斷試錯
在許多議論中，往往會提及匯源當年計劃出售之時的一些舉動，并由此論及當下的一系列窘境。其實現(xiàn)在，這些都已不重要了，關鍵是匯源未來的路怎么走?
朱新禮并非一個地道的農(nóng)民，因為他接受新事物的速度并不比傳統(tǒng)企業(yè)家慢，如嘗試在銷售上加入O2O模式，運用直銷的手法來打破銷售瓶頸，用內(nèi)部合伙人的方式激活企業(yè)活力。
但銷售上的開放、產(chǎn)品線上的保守以及對于創(chuàng)新的淺嘗輒止，幾種情緒的糾結(jié)貫穿于朱新禮的變革中。這其實也是傳統(tǒng)飲料企業(yè)容易犯的通病，因為創(chuàng)新就有可能動搖固有根基，而固有根基盡管可能效率低下，存在問題，但畢竟是創(chuàng)業(yè)之基，也是目前營收的來源。
匯源帶有的行業(yè)通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已經(jīng)進行的道路上，不要再走回頭路，而是需要更深度地進行試錯。
其一，在垂直化上
匯源以果汁這一垂直化產(chǎn)品撬開市場，在野蠻生長的時代為自己創(chuàng)下了基業(yè)。但其近期在產(chǎn)品上的創(chuàng)新，依然太過局限于原有的垂直化市場。在一個相對固定的存量市場中找食，不如嘗試在其他新興市場上進行探索。
近期，多個飲料品牌都從過去自己的垂直化領域，跳躍到諸如椰汁、茶飲等以往開發(fā)度不高的產(chǎn)品之中。雖然匯源收購三得利，可以視為從果汁單品向更多品類跨越的一個信號，但目前看來，匯源對未來始終顯得舉棋不定。
當康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、農(nóng)夫等品牌都在強攻匯源的市場之時，匯源需要對垂直化市場進行更多的思考。
其二，在平臺化上
匯源試圖通過“內(nèi)部合伙人”的方式，解決過去由“打工皇帝”模式帶來的矛盾，但此種模式之下的放權依然不夠。其實，這種放權上的缺陷，不僅是匯源，也不僅是家族企業(yè)，而是整個以金字塔為基本組織形態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)，在試圖平臺化、扁平化過程中，不可避免出現(xiàn)的惰性思維。
反之，平臺化其實更接近朱新禮意圖回歸上游產(chǎn)業(yè)的夢想。在此之下，朱新禮專心開拓和控制上游產(chǎn)業(yè)，將自己難以駕馭的下游產(chǎn)業(yè)，放手讓“內(nèi)部合伙人”鉆研，使之更廣度地參與市場競爭，而非只是內(nèi)部之間的銷售業(yè)績比拼。
由此一來，朱記家族企業(yè)，將最終變成由“內(nèi)部合伙人”成長而形成的匯源系公司，“內(nèi)部合伙人”也終將蛻變成匯源系的一方諸侯，而非一個業(yè)績頗好的“高級業(yè)務員”。這或許更能破解匯源目前的迷局。
其三，在試錯上真正地下猛藥
早前，引入蘇盈福等職業(yè)經(jīng)理人的短暫試錯，終逃不過食言而肥的結(jié)局。當下匯源的變革，出招其實頗為頻繁，但無論是垂直化還是合伙人制，或是正在進行的O2O試驗，都有一些虎頭蛇尾的痕跡。這也是傳統(tǒng)企業(yè)在適應新形勢時，常犯的錯誤。畢竟，不斷涌現(xiàn)的新模式、新概念太過龐雜，使得企業(yè)在試錯中，往往不敢選擇或不想選擇，“小富即安”的小農(nóng)心態(tài)被急劇放大，最終將導致諸多變革的不了了之。
被“土地”束縛的小農(nóng)意識，或許在大時代下，已經(jīng)越來越不合時宜了，只是到底是在一塊現(xiàn)有“土地”上繼續(xù)挖掘“畝產(chǎn)”提升，還是去開墾新的“荒地”或“進城務工”，每個選擇，其結(jié)果，誰也無法準確預測。（來源：虎嗅網(wǎng) 作者：張書樂）
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