但在領(lǐng)導(dǎo)層的一次變動(dòng)中，麥當(dāng)勞決定賣掉所有的增長(zhǎng)型資產(chǎn)。Donato’s在2003年被出售，Chipotle在2006年上市，Boston Market在2007年被賣給一家私募股權(quán)公司。那些錢全都被用于麥當(dāng)勞門店升級(jí)，供應(yīng)鏈重組和廣告。那時(shí)的“策略”是回歸“戰(zhàn)略重心”，贏得了很多分析師、投資者和老派加盟商的歡心。
但看看麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)者們因?yàn)檫@個(gè)回歸重心的決定而失去了什么。麥當(dāng)勞靠出售Chipotle掙了15億美元，現(xiàn)在Chipotle價(jià)值200億美元，是最激動(dòng)人心的快餐連鎖店之一（根據(jù)門店增長(zhǎng)、營(yíng)收增長(zhǎng)和盈利情況以及客戶滿意度）。這三家連鎖店所有的增長(zhǎng)價(jià)值都屬于其他人，而不是麥當(dāng)勞的投資者、員工、供應(yīng)商和加盟商。
必須承認(rèn)，麥當(dāng)勞在2005年前后有機(jī)會(huì)作出完全不同的選擇。它本來(lái)可以將資源投入更新、更激動(dòng)人心的觀念，同時(shí)繼續(xù)對(duì)麥當(dāng)勞作出調(diào)整以保護(hù)和延長(zhǎng)其壽命，即使與趨勢(shì)不符。這會(huì)使投資者得到新店增長(zhǎng)帶來(lái)的好處；麥當(dāng)勞的加盟商可以根據(jù)市場(chǎng)情況把麥當(dāng)勞門店變成Donato’s、Chipotle’s或者Boston Market門店；員工可以發(fā)展新品牌，創(chuàng)造更多的營(yíng)收、更多的就業(yè)崗位、更多的晉升機(jī)會(huì)和更高的工資；供應(yīng)商可以通過(guò)新的連鎖品牌繼續(xù)擴(kuò)大他們的麥當(dāng)勞企業(yè)業(yè)務(wù)；顧客既能吃上麥當(dāng)勞，又能享受到向新觀念轉(zhuǎn)移帶來(lái)的好處。這是五贏的局面。
但對(duì)“重心”和“核心”市場(chǎng)的迷思導(dǎo)致麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)層作出了以后可能會(huì)被視為自我毀滅的決定。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注于核心市場(chǎng)，竭盡全力地試圖保護(hù)和延續(xù)一家陷入增長(zhǎng)停滯的公司時(shí)，他們就不會(huì)注意到市場(chǎng)趨勢(shì)。他們不是接受人們想要的東西并作出改變以迎合顧客需求，而是不斷地賣這個(gè)賣那個(gè)，更加專注于以前的核心業(yè)務(wù)，希望通過(guò)削減成本和大量減少經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)拯救這家公司。然而，問(wèn)題愈發(fā)嚴(yán)重，因?yàn)榭蛻艮D(zhuǎn)而光顧那些迎合趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
首席執(zhí)行官伊斯特布魯克不可能適合這個(gè)職位
這位現(xiàn)任首席執(zhí)行官喜歡把自己稱為挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的“內(nèi)部積極分子”。他把未來(lái)的麥當(dāng)勞稱為“現(xiàn)代的、進(jìn)步的漢堡公司”，但事實(shí)證明這不是真的。對(duì)不起伙計(jì)，那艘船多年前就開走了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已開始打造高端漢堡市場(chǎng)，在更加時(shí)髦的場(chǎng)所供應(yīng)快餐。就像麥當(dāng)勞遲到五年才推出麥咖啡（成果寥寥，表現(xiàn)不佳）追趕星巴克（Starbucks）一樣，現(xiàn)在你無(wú)法趕上那些質(zhì)量更高的漢堡公司。他們?cè)缫烟ど贤卣故袌?chǎng)的征程，而你還在港口詢問(wèn)方向。
麥當(dāng)勞規(guī)模很大，但如果大船開始進(jìn)水，沉沒的可能性并不比小船更低（比如泰坦尼克號(hào)）。當(dāng)船長(zhǎng)沒有駕駛好大船時(shí)，它會(huì)側(cè)翻并沉沒（比如Costa Concordia號(hào)郵輪）。那些認(rèn)為麥當(dāng)勞很大不會(huì)沉沒的人應(yīng)該意識(shí)到，正是規(guī)模太大才導(dǎo)致麥當(dāng)勞的管理層無(wú)法采取有效措施真正改變這家公司。所有那些門店、加盟商、對(duì)傳統(tǒng)的信奉、根深蒂固的產(chǎn)品（因?yàn)樵O(shè)備已經(jīng)大量安裝而難以改變）和數(shù)十億美元的品牌宣傳（雖然麥當(dāng)勞日益落伍但宣傳費(fèi)依然不減）束縛了復(fù)興計(jì)劃（上文已有詳述）�，F(xiàn)在哪怕是很小的改變都難以作出，分析師們要求的重大改變對(duì)于現(xiàn)有管理層來(lái)說(shuō)是不可能做到的。
坦白說(shuō)，這些管理者甚至沒有試一試。他們固執(zhí)地讓麥當(dāng)勞更像麥當(dāng)勞，試圖藉此取得成功。他們固守這家公司及其歷史。首席執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)里的任何人都沒有引入革命性新產(chǎn)品，更別說(shuō)新觀念或者任何新東西。他們是“執(zhí)行者”，只會(huì)慢慢地改進(jìn)已經(jīng)存在的東西。這就是他們把更多的決策權(quán)交給加盟商，出售公司門店以籌措資金和削減成本，而不是利用那些門店來(lái)引入重大變化的原因。
他們不是“外部思考者”，不會(huì)考慮外部人士路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner）對(duì)IBM實(shí)施的那種重大改革。郭士納在很短的時(shí)間內(nèi)就將IBM從一家搖搖欲墜的主機(jī)制造商和供應(yīng)商變成了一家IT服務(wù)和軟件公司。這是復(fù)興麥當(dāng)勞的唯一方法。但麥當(dāng)勞董事會(huì)搞糟了，居然賣掉了Chipotle等品牌，并讓一位專注核心業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官掌舵�，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞的資源更少，選擇更少，產(chǎn)品與市場(chǎng)需求之間的差距更大。來(lái)源:福布斯中文網(wǎng)
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