“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念正變得流行起來，但是很少有人能真的準確定義“互聯(lián)網(wǎng)+”，我們也試圖努力在傳統(tǒng)行業(yè)中找到最好的案例來呈現(xiàn)。當我們認真走訪和研究了大量案例后，卻發(fā)現(xiàn)，星巴克成為讓我們印象最為深刻的故事。
簡單說背景就是，2008年發(fā)展到一定規(guī)模的星巴克遇到了瓶頸：經(jīng)濟形勢不佳，競爭對手強大，營銷增長呈下降趨勢，危機重重。公司決定將霍華德-舒爾茨重新請回CEO的位置，期盼這位意志堅定的創(chuàng)始人能夠拯救星巴克。
霍華德決意順從顧客的意愿，實施數(shù)字化、網(wǎng)絡化戰(zhàn)略，依靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的“第四空間”，走出星巴克發(fā)展的新路。
之后，霍華德做了幾個重要的變化：依托互聯(lián)網(wǎng)，設立CDO職位;砸重金于數(shù)字網(wǎng)絡的發(fā)展;進行移動端付費改造;開展社交網(wǎng)絡營銷，藉此與顧客的步調(diào)保持一致。
這些調(diào)整取得了顯著的成績。星巴克的投資得到了很好的回報，并且一躍成為傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)改造的領頭羊，星巴克因此保持住了線上線下持續(xù)增長的勢頭，成為全球最受顧客歡迎的食品公司之一。
說起來簡單，過程卻是跌宕的。以下就是這個“互聯(lián)網(wǎng)+”拯救星巴克的完整故事。全文即將發(fā)表于《商業(yè)價值》5月新刊“關鍵時刻”欄目，略經(jīng)鈦媒體編輯：
霍華德12歲那年的圣誕夜，家家燈火璀璨，美食飄香。他很想讓終日愁眉緊縮的父親在節(jié)日開心一下，但他沒有錢。于是他駐足在商場促銷商品前，瞅準時機，快速拿起一罐咖啡塞到棉衣里，卻不巧被店主看到了。店主大聲呼喊“抓小偷”，他撒腿就跑，跑的足夠快，甩掉了店主，回家將咖啡送給了父親。父親很開心，打開那罐咖啡，香濃的味道飄出來。但父子倆還沒來得及品嘗，店主就追到了家里，事情敗露了。接著一頓暴打在所難免。
多年后，霍華德求學于北密歇根大學，為了節(jié)省路費，上學期間他從沒回過家，所有的節(jié)假日都在打工。一天，母親打來電話，說父親想他了，想見他，他從沒想到父親能說出這樣的話，當時正忙著和打工中遇到的客戶談判，所以拒絕了母親。兩個星期后他回到家，才得知父親已經(jīng)過世。他后來整理父親遺物，發(fā)現(xiàn)了一個銹跡斑斑的咖啡罐，他認出這就是他12歲那年偷來的那個咖啡罐，細看，父親在蓋子上留有字跡：“兒子送的禮物，1964年圣誕節(jié)”。
罐內(nèi)還有一封信，上面寫著：
“親愛的兒子，作為一個父親我很失敗，沒能提供優(yōu)越的生活環(huán)境給你，但是我也有夢想，最大的夢想就是擁有一間咖啡屋，悠閑地為你們研磨沖泡香濃的咖啡。這個愿望無法實現(xiàn)了，但我希望兒子你能擁有這樣的幸福。”
這就是后來住進能夠俯瞰華盛頓湖的600平米豪宅的霍華德-舒爾茨揮之不去的童年記憶，每當思念父親時，悲傷就會占據(jù)他的整個心靈。太太雪莉鼓勵他說：“既然父親的愿望是開間咖啡屋，那么我們就替他完成夙愿吧!”湊巧，此時西雅圖有家咖啡店貼出了轉(zhuǎn)讓告示，于是，霍華德毅然辭去穩(wěn)定的年薪7.5萬美元的白領工作，承包下了這家咖啡店，并且用20年時間讓這間小作坊發(fā)展成為了巨型跨國公司。
這就是日后享譽全球的星巴克，一間父親夢寐以求的“咖啡屋”。
出路是“第四空間”
星巴克的發(fā)展并不是一帆風順的，特別是在2008年，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后陷入瓶頸——經(jīng)濟形勢不佳、競爭對手強大、公司營銷增長減少，危機重重。于是星巴克重新請回霍華德?lián)蜟EO，希望星巴克能夠依靠他的意志和智慧，重拾咖啡帝國的輝煌。
激情澎湃的霍華德不負眾望，他帶來了新的發(fā)展路線——顧客想往哪里，星巴克就要去哪里。“我們不僅要在星巴克門店的四堵墻以內(nèi)有所作為，而且必須在移動平臺和社交媒體上面有所作為。向顧客傳遞星巴克體驗時，不僅僅是在星巴克的物理空間里面，我們希望將它延展到數(shù)字空間，包括移動平臺。”霍華德說。
在顧客的推動下，擁抱數(shù)字化，依靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的第四空間，這是星巴克發(fā)展的新出路�；羧A德敏銳地預見到，此時的消費者期待無縫的O2O，即線上到線下的體驗。這個時代最大的變化就是數(shù)字媒介對人們生活狀態(tài)的影響，他認為必須把這個時代特征迅速地融入到星巴克的產(chǎn)品和服務之中。
霍華德做出了重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色;堅決投資IT基礎建設，果斷建立新型的改革體制，以求帶領星巴克進入數(shù)字新時代。
霍華德一向憑直覺行事，他的星巴克走的都是別人很少走的路�；羧A德認為，數(shù)字業(yè)務戰(zhàn)略與賣出咖啡一樣重要。為此，星巴克率先設立了一個叫做CDO即公司首席數(shù)字官的職位。
在設立首席數(shù)字官之前，星享卡業(yè)務、客戶忠誠計劃及數(shù)字營銷分由不同部門負責，而IT部門雖然配合公司的數(shù)字業(yè)務，但不能像現(xiàn)在這般更有戰(zhàn)略性合作。星巴克CIO說，在面向消費者的數(shù)字世界里，不論是設計體驗、戰(zhàn)略還是執(zhí)行，一切均需要公司管理層在戰(zhàn)略上達成共識。
因此，CDO的誕生，可以讓內(nèi)部工作更有效率——CDO會在數(shù)字技術(shù)日新月異的形勢下，選擇那些連接消費者、與消費者互動的領域，團隊會關注這些領域中的新鮮事物，并將它們?nèi)谌胄前涂丝蛻趔w驗中。
為此，主管星巴克網(wǎng)絡數(shù)字化戰(zhàn)略的是CEO+CDO+CIO組成的領導小組，后二者具體制定策略和實施計劃，定期舉辦頭腦風暴——常規(guī)做法是每季度一次，如果需要還可每月不定期舉行一次;他們尋找為消費者和合作伙伴創(chuàng)造新奇體驗的機會;并且與數(shù)字團隊外部即門店經(jīng)理們交流，了解他們與消費者、合作伙伴的互動情況，改良技術(shù)以幫助他們減少摩擦;簡單地講，數(shù)字化戰(zhàn)略領導小組負責在整個高層中達成共識的基礎上進行O2O方面的決策。
而構(gòu)成霍華德以“互聯(lián)網(wǎng)+”為特征的數(shù)字戰(zhàn)略的主要有電子商務和移動付費、社交網(wǎng)絡與數(shù)字化營銷。
其目的就是迅速占領數(shù)字化制高點，在眾多的競爭對手中脫穎而出。
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“互聯(lián)網(wǎng)+”拯救了星巴克
“互聯(lián)網(wǎng)+”拯救了星巴克 出路是“第四空間”
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