日前，國內(nèi)最大的廚房電器廠商——老板電器正在推行“千人合伙人計劃”。據(jù)該公司內(nèi)部人士向《經(jīng)濟觀察報》透露，此計劃的根本目的是讓一級代理分公司轉(zhuǎn)變經(jīng)營體制，由獨家個體經(jīng)營轉(zhuǎn)向股份經(jīng)營，實現(xiàn)高管利益共享、風險共擔。該合伙人模式核心內(nèi)容包括兩點，其一，授予核心高管一級代理分公司股權(quán)，入股合伙經(jīng)營，由原來職業(yè)經(jīng)理人變身事業(yè)經(jīng)理人；其二，進行經(jīng)營區(qū)域的拆分，對市場開拓能力強，愿意承擔風險的高管，劃出一定經(jīng)營區(qū)域成立合資公司，共同經(jīng)營新興細分市場，從而快速完成渠道下沉。據(jù)悉，目前公司已經(jīng)完成10個新興細分市場區(qū)域變革，高管團隊股份改造人數(shù)涉及一級代理公司約300多名高管，這一數(shù)字今年還將增加。

老板電器總裁任富佳對《經(jīng)濟觀察報》透露，該渠道改革從去年6月開始，整個合伙人計劃分為“兩步走”：第一步，即區(qū)域分公司內(nèi)部完成股份制改造，分公司高管變身合伙人；第二步，在區(qū)域分公司下成立新的子公司，由分公司與新的合伙人雙方共同持股。目前全國各子公司及代理公司高管團隊、新成立股份制代理公司總經(jīng)理總計560人，今后通過3年發(fā)展，整個計劃是擴充至1000個事業(yè)合伙人。

高管變身

2001年，劉致群加入老板電器時還是個血氣方剛的小伙子。14年間，他輾轉(zhuǎn)過無錫、蘭州、西藏、甘肅等區(qū)域市場。“從骨子里，我認為自己就是企業(yè)的人，而不是一個代理商。”劉致群說，這是老板電器與其他家電廠商在渠道模式上的根本不同，即管控式代理制，也就是說各地代理分公司既要接受公司的統(tǒng)一管理，同時又有自己創(chuàng)業(yè)的概念。

在2014年6月之前，天津分公司是劉致群的獨資公司，隨著總部開始向全國推行“千人合伙人”制度，即對各分公司進行股份制改造，天津分公司增加了11個股東。此前，總部與各地經(jīng)銷商的關系是授予一定的授信額度，即貨款支持。其次，總部對分公司各個網(wǎng)點具有業(yè)務監(jiān)督權(quán)，包括渠道規(guī)劃、運營、營銷、人事架構(gòu)、售后服務、流程規(guī)劃等，而在財務、人事上則完全獨立。

從2014年開始，劉致群開始物色籌建張家口分公司的新合伙人的人選，最終方小斌（化名）被推薦去了老板電器總部面試。“能力強、忠誠度高、工作至少3年以上、以前必須是市場一線的骨干操盤手的角色，這些都是考核的尺子。”老板電器營銷副總經(jīng)理陳偉說。但他同時承認，合伙人制度的風險依然在于人的因素，即如何找到最合適的人。

對于核心團隊與股權(quán)激勵的關系，老板電器董事長任建華的看法是，“企業(yè)上市的目的第一是把核心員工留住，即使只做小股東，感覺也是不一樣的。但激勵不只是分股權(quán)，一些優(yōu)秀的企業(yè)上市后做股權(quán)激勵反而造成核心員工甚至管理層流失等問題。因此，一個更有效的激勵模式首先是‘尊重’，尊重比什么都重要，同時要給他一個平臺，做什么事情大家一起分享。”

老板電器的體制改革最早追溯到1999年，公司完成了從集體企業(yè)向民營企業(yè)的變革，這一年，36歲的趙繼宏加入到這家正在二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中，兩年后，他在內(nèi)部提出了“事業(yè)經(jīng)理人”制度，即完全由代理商構(gòu)成的分支機構(gòu)轉(zhuǎn)型為分公司專賣店直控體制，并確立“核銷”體制，權(quán)力下放，形成職業(yè)經(jīng)理人與代理公司合一的管理模式。事實證明，核銷式直控制比實行年薪制更能激發(fā)人的積極性，總公司與分公司之間有了明確的利潤分配。

在引進趙繼宏等高管后，老板電器開始有計劃地推進“事業(yè)經(jīng)理人”模式。2008年，老板電器開始籌劃上市，其用了兩年的時間進行公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的進一步改造。據(jù)老板電器一位高管說，重大決策一般是管理層提出建議，任建華會責令組織一個跨部門小組，然后大家去討論，再去調(diào)研論證，整個過程執(zhí)行起來很快。2010年，老板電器上市，隨后內(nèi)部股權(quán)激勵的制度改革隨著老板電器的市場擴張進一步加速。

2013年底，30歲的任富佳出任老板電器總裁，上任后不久，其便推出股權(quán)激勵計劃，即以2013年凈利潤為基數(shù)，要求未來3年凈利潤增長率不低于30%、65%、110%。在該計劃的第一年，公司2014年年報顯示，公司實現(xiàn)營收35.89億元,同比增長35.24%;歸屬母公司所有者的凈利潤5.74億元,同比增長48.95%。

顯然，這是一場不斷深化的股份激勵改革。那么，對于那些原本擁有獨資公司的一級代理公司的總經(jīng)理來說，是否愿意將市場進行新的劃分，并且引入新的合伙人呢？對此，任富佳坦言，目前一級代理公司多年跟隨公司已獲得了豐厚的回報，在這個時點一級代理公司也要思考怎樣把市場繼續(xù)做大，即通過激勵措施去激勵更多的人。因此，大家的關注重心都在于怎樣做大市場蛋糕，而不是局限于眼前的既得利益。此外，對于新拆分市場原來一級代理公司可以擁有最高49%股份，即仍享有新市場開拓后帶來的投資收益。所以，大家在未來方向上保持了一致性，不會有太大分歧。

對于一級代理分公司來說，市場競爭日趨激烈，想迅速占領新的市場，鼓勵員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是渠道快速下沉的有效戰(zhàn)術之一。與此同時，如今擺在劉致群這些各地分公司管理層面前的另一個主要問題是年輕員工容易流失。“從發(fā)展的角度講，一個人的能力、精力、學識、激情都會有衰竭的時候，而組織則不會。”劉致群感慨說，將原有的獨資公司變成11個股東，未來或許還會有更多的股東加入，這有利于留住更多的人才。

利益捆綁

事實上，“事業(yè)合伙人制度”已然成為時下中國民營企業(yè)最流行的快速發(fā)展模式之一。比如，在地產(chǎn)行業(yè)，以萬科、綠地為代表的房地產(chǎn)企業(yè)也在日前不約而同推進了合伙人制度。不同的是,萬科的事業(yè)合伙人制移植了阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)公司“小股操盤”模式,綠地職工持股會仍采取傳統(tǒng)的“大股控盤”模式。

對于事業(yè)合伙人制度,　萬科總裁郁亮曾指出,　這有助于管理層和投資者形成背靠背的信任,　進一步激發(fā)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱情,　為股東創(chuàng)造更大價值。從合伙到項目跟投,從股權(quán)到項目收益兩個層面,激活員工對利潤的期待,從而實現(xiàn)自我激勵、自我管理、快速成長。

問題是，合伙人制度形成了“背靠背”的信任，這種信任能否真的有效的將人性中更積極的因素激發(fā)出來呢?　這其中的關鍵環(huán)節(jié)無疑在于雙方如何將利益進行更加有效合理的捆綁。

對此，老板電器的合伙人制度規(guī)定：新建分公司實行共同投資的制度，即今后被派出籌建新公司合伙人與原所屬分公司必須共同投資,而原分公司在該區(qū)域市場的固定資產(chǎn)將會折合成現(xiàn)金入股。“如何讓經(jīng)銷商、員工與企業(yè)一條心，某種程度上，只講精神不講物質(zhì)只能一時，不能一世。合伙人制度真正有效解決了依靠流程、績效互評、財務審計等無法解決的部門協(xié)同問題。”陳偉指出，“在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。從根本上，這是一種信任文化，大家才可以超越短期績效，向健康組織的方向靠攏。”

其實，在中國民營企業(yè)的發(fā)展史上，大公司的合伙人制度不乏樣本。比如阿里巴巴、騰訊、復星集團等等。在阿里巴巴的創(chuàng)立發(fā)展過程中，最初的18位員工被稱為“十八羅漢”。后來創(chuàng)始人馬云為了阿里巴巴的發(fā)展需要，覺得“十八羅漢”應該讓一讓位置，而外聘職業(yè)經(jīng)理人，但后來發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人最終并沒能留住，不如內(nèi)部培養(yǎng)的穩(wěn)定。

的確，感情上的忠誠度要比單純的利益捆綁牢靠得多。陳偉說，這是老板電器所有合伙人必須由內(nèi)部3年以上的一線員工中產(chǎn)生的原因之一，而所有的一級代理商其實也是從總部派往各區(qū)域市場的骨干員工，各地分公司的籌建資金都是由總部的授信額度與這些員工自籌資金組成，而他們對自身的認識，還是“老板人”。

除了忠誠度之外，股權(quán)激勵的設計必須與業(yè)績保持動態(tài)掛鉤，這樣初創(chuàng)團隊才不會趴在股份上呼呼大睡。“合伙人制度”的另一個經(jīng)典案例是1998年，騰訊創(chuàng)始人馬化騰與他的同學張志東等“合資”注冊了深圳計算機系統(tǒng)有限公司，直到2005年的時候，這五人的創(chuàng)始團隊還基本是保持這樣的合作陣形，直到做到如今的騰訊帝國，其中4個還在公司一線，這歸功于馬化騰從一開始對于合作框架的理性設計。馬化騰在總結(jié)這個合伙人的股份設計時曾說，未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會發(fā)生。

“合伙人制度必須是一個能夠增加新鮮血液的動態(tài)體系，而非一成不變。”陳偉強調(diào)，“如果某個合伙人在一個市場上做了很長時間還是毫無起色，即被證明沒有市場開拓能力，我們會給他調(diào)崗，但不是開掉，這樣員工才既有積極性又不會失去安全感。”

（經(jīng)濟觀察報）

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