2014年，拉夏貝爾完成了幾件大事：10月于港交所上市后，在“雙11”大促中線上線下共掙得1.1億元，其“一步到位”的O2O模式成為近6000家直營店后的又一行業(yè)“范本”。但也有評(píng)論說，“攤煎餅式”的開店速度和模式也許會(huì)讓拉夏貝爾變成下一個(gè)諾奇。
5600家全直營店的“逆襲”
日前，拉夏貝爾宣布將在全國所有門店實(shí)行“店鋪合伙人制度”，讓旗下每一家店鋪的員工根據(jù)店鋪業(yè)績(jī)分享公司的利潤，員工的薪酬由原來的“固定工資+傭金”調(diào)整為“直接與銷售業(yè)績(jī)掛鉤”，店員與店長(zhǎng)共同分享店鋪的薪金總額。拉夏貝爾相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，該制度的最大特點(diǎn)是增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感和責(zé)任感，增強(qiáng)主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
拉夏貝爾推出“店鋪合伙人制度”被業(yè)界看作是創(chuàng)新之舉，但該制度的實(shí)質(zhì)也被指是一種變相開放加盟的模式，對(duì)于拉夏貝爾這種頗具規(guī)模、且已上市的公司而言實(shí)際作用并不大。
說拉夏貝爾“頗具規(guī)模”，絕對(duì)不是一句虛言。據(jù)其招股書顯示，2014年上半年，拉夏貝爾在全國的門店數(shù)量達(dá)5600家，且均是直營店，而這個(gè)數(shù)字在2011年是1800多家。2014年12月31日之前，拉夏貝爾計(jì)劃增加1200個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，并于2015年、2016年各增加1500個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。基于零售網(wǎng)點(diǎn)的迅速擴(kuò)張，拉夏貝爾的利潤增長(zhǎng)數(shù)字可觀，凈利潤方面，2011年收入1.23億元；2012年收入2.6億元；2013年收入4.13億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過了83%。
拉夏貝爾所有零售網(wǎng)點(diǎn)均由公司控制和經(jīng)營，這在服裝圈內(nèi)并不多見，“拒絕”加盟商使得拉夏貝爾的“統(tǒng)一”管理成為現(xiàn)實(shí)，隨之而來的卻是庫存周轉(zhuǎn)問題。2011~2013年，公司的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為200天左右，同樣采取直營模式的優(yōu)衣庫只有83.72天。不過，全國直營連鎖門店線上線下同步上新、同步活動(dòng)，同款同價(jià)，總倉、門店倉庫存共享，“一統(tǒng)江湖”的全直營為拉夏貝爾“一步到位”實(shí)現(xiàn)全渠道O2O提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。
“一步到位”的O2O
2014年6月，拉夏貝爾的全渠道戰(zhàn)略正式啟動(dòng)，8月，拉夏貝爾的天貓官方旗艦店開業(yè)，在隨后的“雙11”大戰(zhàn)中，拉夏貝爾首次參加電商狂歡就創(chuàng)下了超過2500萬的銷售額。而與其他品牌不同，拉夏貝爾在全國的300多家門店成為電商發(fā)貨的最主要出口，占發(fā)貨總比重的70%，門店的大部分發(fā)貨在36小時(shí)內(nèi)完成，被一些買家刷屏為“神一樣的速度”。
拉夏貝爾的電商部門可以用“不備貨、不賣貨、不發(fā)貨”三個(gè)關(guān)鍵詞來概括，就像其在阿里巴巴的支持下以“無經(jīng)驗(yàn)、無團(tuán)隊(duì)、無系統(tǒng)”的“遲來者”身份進(jìn)入電商圈一樣，這個(gè)品牌的全渠道戰(zhàn)略和O2O模式總是顯得很神奇、很神秘。
線上的訂單在線下發(fā)貨，其實(shí)最大的問題仍是雙方的利益如何分配？這也是企業(yè)玩轉(zhuǎn)O2O的核心所在。拉夏貝爾的做法是線上線下同價(jià)，一起搞大促。電商部門不會(huì)專門備貨、也不賣貨，哪家門店配送的訂單就歸哪家門店，這一點(diǎn)在拉夏貝爾執(zhí)行董事胡剛看來，就是把門店附近的消費(fèi)者“還給”了門店，去年“雙11”，拉夏貝爾聯(lián)動(dòng)線上線下一共賺了1.1億元。
服裝企業(yè)做電商的慣有模式是在公司總倉備貨，在“雙11”期間很容易被吐槽發(fā)貨慢、物流慢，拉夏貝爾在線下門店就近發(fā)貨的做法巧妙地提升了發(fā)貨速度，最后再打通線上線下的會(huì)員管理，這些都讓姍姍來遲的拉夏貝爾成就了“一步到位”的O2O。
多品牌“翻版”ZARA？
主打“少淑裝”的拉夏貝爾，因其平價(jià)的策略和加速開店的模式被看做是“女版”的海瀾之家，但與海瀾之家不同，拉夏貝爾共有8個(gè)子品牌，包括5個(gè)女裝品牌、2個(gè)男裝品牌和1個(gè)童裝品牌，2001年推出的LaChapelle和2003年推出的LaChapelleSport是其主品牌。
目前，拉夏貝爾的多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)多布局在百貨商場(chǎng)和購物中心，但未來在購物中心開設(shè)多品牌集成店、多層旗艦店是其主要方向。雖然LaChapelle和LaChapelleSport依舊是店鋪數(shù)量最多的兩個(gè)子品牌，但在一些一二線城市的購物中心，已經(jīng)可以見到涵蓋4~5個(gè)子品牌的大型集合店。
一直以來，多品牌策略也被認(rèn)為是國際快時(shí)尚品牌進(jìn)軍中國市場(chǎng)的一大利器，拉夏貝爾以ZARA為標(biāo)桿，子品牌眾多，卻也被指差別不大。上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄就認(rèn)為，“拉夏貝爾女裝當(dāng)下最具備的優(yōu)勢(shì)就是店多，旗下七八個(gè)品牌混雜在一起，有男裝，也有細(xì)分的女裝，但給消費(fèi)者體驗(yàn)差異化不大，看似集合店，實(shí)際上還是在拉夏貝爾女裝的招牌下，各個(gè)品牌只是標(biāo)簽不同罷了。產(chǎn)品偏同質(zhì)化，都市白領(lǐng)的體驗(yàn)店鋪更多在三四線市場(chǎng)，而一二線店鋪偏少，這和ZARA有偏差。”
的確，從數(shù)據(jù)上可以看出，拉夏貝爾走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子，目前在一二三線城市及其他城市的店鋪零售額占比分別為10.4%、38.1%、24.5%、27%，二三線城市及更加下沉的市場(chǎng)總門店數(shù)超過5000家，而一線城市只有不到600家。而隨著ZARA、H&M等“根紅苗正”的快時(shí)尚品牌進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)渠道下沉，拉夏貝爾迎來的將是“硬碰硬”，還是“狼來了”？
高增長(zhǎng)VS低平效
2014年10月9日，拉夏貝爾在港交所掛牌上市，在經(jīng)歷了A股上市失敗后，轉(zhuǎn)戰(zhàn)H股，拉夏貝爾終于上市夢(mèng)圓。盡管加速擴(kuò)張帶來的高增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率為拉夏貝爾賺足了眼球，但拉夏貝爾的IPO認(rèn)購卻遭到冷遇，在港發(fā)售部分未獲足夠認(rèn)購，認(rèn)購份額相當(dāng)于公開發(fā)售股份的95%。全直營模式所帶來的銷售、市場(chǎng)推廣開支長(zhǎng)期占到總收益的五成，業(yè)界對(duì)其未來盈利能力的疑慮成為拉夏貝爾認(rèn)購遇冷的主因。
在獲得融資后，拉夏貝爾的“野心”是在全國開上萬家門店，不過，在業(yè)內(nèi)人士看來，拉夏貝爾的終端平效始終不高才是最考驗(yàn)其管理手腕的癥結(jié)所在。程偉雄認(rèn)為，拉夏貝爾在全國的5600家店，業(yè)績(jī)不到63億元，平均到每家店的業(yè)績(jī)?cè)?10萬元左右，平效低是不爭(zhēng)的事實(shí)。2014年上半年，拉夏貝爾的收入與凈利分別達(dá)到了35.1億元和2.26億元，年升25%和34%，但同店銷售下跌3.4%。
程偉雄為拉夏貝爾提出的建議是，“當(dāng)下拉夏貝爾女裝理應(yīng)好好梳理現(xiàn)已存在的幾千家店鋪，是不是都符合品牌定位的需要？渠道的擴(kuò)張策略是否需要反思？看看拉夏貝爾女裝現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)能否滿足渠道需要？”
的確，雖然產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了溫和發(fā)展期，一切都顯得那么波瀾不驚，但在“關(guān)店潮”仍未停息，“最痛苦的時(shí)期”還未走遠(yuǎn)的前提下，拉夏貝爾所面對(duì)二三線市場(chǎng)的女性消費(fèi)者恰恰是變數(shù)最大的因素。拉夏貝爾在二三線市場(chǎng)的大面積鋪店和平價(jià)、大眾化的產(chǎn)品定位，為這個(gè)市場(chǎng)充當(dāng)了多年的“時(shí)尚啟蒙老師”，在上市成功、做大O2O后，是否能離“中國版ZARA”更近一步？(來自：紡織服裝周刊)
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