艾格在1995年進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，彼時(shí)的中國對(duì)正宗歐美時(shí)裝概念還比較模糊，類似品牌的稀缺讓艾格得以在中國市場(chǎng)大展拳腳，以至于它甚至把整體的銷售重點(diǎn)都放在了中國。

　　艾格最輝煌的時(shí)候是在1999年至2007年，當(dāng)時(shí)它在中國區(qū)的業(yè)績(jī)能保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)，而它的法國的盈利能力并不強(qiáng)，中國區(qū)的發(fā)展彌補(bǔ)了品牌在歐洲的業(yè)績(jī)，如今情況卻恰恰相反。從2013年開始，艾格業(yè)績(jī)開始不斷下滑，2014年三季度，艾格銷量達(dá)到2.84億歐元，下跌2.1%，而Zara母公司Inditex集團(tuán)2014年披露的前9個(gè)月業(yè)績(jī)顯示，凈銷售127億歐元，同比增長(zhǎng)6.6%，與艾格整體銷售下滑的勢(shì)態(tài)形成鮮明對(duì)比。為了挽救業(yè)績(jī)?nèi)諠u下滑的局面，品牌已在中國減少了213間虧損門店，據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2014年9月，艾格集團(tuán)在全球共有分店4144家，其中有2966家在中國。

　　對(duì)艾格來說，最大的敵人莫過于從2005年開始進(jìn)入中國市場(chǎng)的Zara。艾格的店鋪以商場(chǎng)專柜為主，商場(chǎng)+代理的模式，讓艾格在中國的開店數(shù)量節(jié)節(jié)攀升，因此在Zara、H&M等快時(shí)尚進(jìn)軍中國區(qū)時(shí)，艾格已經(jīng)在中國市場(chǎng)上有了全面的布局。或許，令艾格萬萬想不到的是，財(cái)大氣粗的Zara們會(huì)以獨(dú)立店鋪的形式出現(xiàn)，大型門店外加上檔次的裝修布局，Zara們迅速引起了消費(fèi)者的注意。就開店這一點(diǎn)來說，艾格已經(jīng)開始輸了一半，對(duì)于深埋在商場(chǎng)里面的專柜來說，商場(chǎng)外獨(dú)立的門面顯然有更吸引力，盤下大店面來做店鋪，前提是要有豐厚的財(cái)力做支撐，Zara和H&M等國際快時(shí)尚品牌均以直營為主，而艾格則主要是以加盟為主，無論是在資金還是在管理上，艾格都缺乏開獨(dú)立大店的勇氣。

　　在2012年，艾格中國區(qū)CEO付辛在接受媒體采訪時(shí)曾表示覺得艾格是快時(shí)尚品牌。但是，在消費(fèi)者心目中，艾格離快時(shí)尚還有一定的距離。上貨速度上沒有Zara、H&M和優(yōu)衣庫快，款式也遠(yuǎn)沒有Zara和H&M新穎，把艾格定位為快時(shí)尚，確實(shí)是過于自信的表現(xiàn)。ZARA、H&M、GAP和優(yōu)衣庫四個(gè)國際快時(shí)尚品牌中，Zara是當(dāng)中最強(qiáng)勢(shì)的，它采用的Vertical Integration(生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的功務(wù)具有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)間的合并)模式極大的縮短了出貨時(shí)間，普通時(shí)尚品牌或許需要9周的時(shí)間來上新，而Zara則只需要4至5周的時(shí)間，同時(shí)Zara的這種模式也讓品牌在市場(chǎng)調(diào)研，設(shè)計(jì)，打板，制作樣衣，批量生產(chǎn)，運(yùn)輸，零售等環(huán)節(jié)有更好更快的控制，當(dāng)然產(chǎn)品價(jià)格也相對(duì)比較高。而像艾格這類以外包為主的品牌，則輸在了“快”上，此外，Zara及H&M等快時(shí)尚品牌有著專業(yè)的買手及設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，這也是艾格需要學(xué)習(xí)和借鑒的，畢竟一成不變的淑女風(fēng)格及缺乏創(chuàng)新的設(shè)計(jì)已經(jīng)不能滿足都市女性的消費(fèi)需求。

　　目前的艾格還不能和快時(shí)尚畫等號(hào)，若想奪回中國時(shí)尚，除了優(yōu)化供應(yīng)鏈之外，也應(yīng)盡快去迎合年輕人的穿著習(xí)慣去做產(chǎn)品和市場(chǎng)營銷上的變化。(來自：中國時(shí)尚品牌網(wǎng))

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