開放愿景
為什么要把物流公司獨(dú)立出來？侯恩龍解釋說，目的是要變成本中心為利潤(rùn)中心。過去，物流作為蘇寧內(nèi)部的一個(gè)配套部門，沒有創(chuàng)造利潤(rùn)的壓力，也就沒有持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力。在轉(zhuǎn)型大背景下，物流對(duì)蘇寧來說意味著成本和用戶體驗(yàn)，已是不變不行。而將其扔到大海里去游泳，獨(dú)立核算、市場(chǎng)化運(yùn)作，讓其在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是最佳選擇。
在侯恩龍的謀劃中，獨(dú)立同樣意味著開放的無限可能。“商品容易突破，流量也能解決，信息系統(tǒng)開發(fā)也不是太難，但物流這個(gè)東西是萬丈高樓平地而起，是要聚石成塔的。”作為商務(wù)部降低物流成本、推行物流標(biāo)準(zhǔn)化的試點(diǎn)企業(yè)之一，蘇寧希望打造一個(gè)專業(yè)的物流體系，其首要目的是為蘇寧服務(wù)，但能力卻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出于此，目標(biāo)是為蘇寧的供應(yīng)鏈、開放平臺(tái)商家，甚至電商同行提供服務(wù)。當(dāng)然，在此之前，蘇寧必須親自驗(yàn)證這一能力的可用性。
如果說物流意味著成本和體驗(yàn)，那么服務(wù)則是決定蘇寧轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。侯恩龍要求快遞員從過去的“三度”向“四員”轉(zhuǎn)變。三度即“有速度、有溫度、有風(fēng)度”，四員是“送貨員、推廣員、業(yè)務(wù)員、宣傳員”。
送貨上門、開箱驗(yàn)貨、回收包裝盒……這些細(xì)節(jié)是蘇寧快遞員如今的必修課。“蘇寧現(xiàn)在有5千多個(gè)自營(yíng)的快遞員，如果每個(gè)人發(fā)展100個(gè)固定客戶，就相當(dāng)于有50萬固定流量。按照現(xiàn)在引流的成本來算，可以省1個(gè)多億的廣告費(fèi)。”侯恩龍表示，每一個(gè)跟客戶接觸的快遞員，都是蘇寧的品牌宣傳員，也是重要的線下流量入口。
“24年前，張總講：服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品。只是在這么些年當(dāng)中，我們大家可能沒有更深入地理解顧客的需求，走了一點(diǎn)彎路，所以我們現(xiàn)在要把這個(gè)理念重新找回來，18萬人千軍萬馬做電商。”在侯恩龍看來，蘇寧的對(duì)手不是阿里、不是京東，而是自己�；ヂ�(lián)網(wǎng)零售業(yè)的本質(zhì)是滿足消費(fèi)者的需求，不管線上線下，能否服務(wù)好消費(fèi)者將決定一個(gè)企業(yè)的生死。
“電商沒有那么大神話。99年我們從南京走向全國(guó)，當(dāng)時(shí)有評(píng)論說蘇寧做連鎖注定要失敗。如今，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售，大家也一樣覺得我們?nèi)章湮魃搅�。但我相信，大象轉(zhuǎn)身之后，其威力將是無比驚人的。”
不過，對(duì)于目前仍然身處轉(zhuǎn)型陣痛之中的蘇寧，交出一份漂亮的成績(jī)、然后反攻純電商還很遙遠(yuǎn)。孫為民認(rèn)為，京東和阿里的上市對(duì)蘇寧是好事：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都以虧錢為榮，我們玩互聯(lián)網(wǎng)，有點(diǎn)階段性的虧損不很正常嗎？轉(zhuǎn)型是長(zhǎng)跑，贏家只是暫時(shí)的。”
難題待解
2011年，蘇寧易購(gòu)宣布獨(dú)立運(yùn)作，張近東想在電商領(lǐng)域再造一個(gè)京東。2014年，蘇寧易購(gòu)取消獨(dú)立，線上線下運(yùn)營(yíng)合并。這一轉(zhuǎn)變，顯示出蘇寧從局部到整體向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思路。
蘇寧物流公司的獨(dú)立，是這一戰(zhàn)略的延續(xù)。轉(zhuǎn)型由表及里、由外而內(nèi)，利用新技術(shù)手段武裝后臺(tái)，降低成本、提高效率、優(yōu)化服務(wù)，無疑是正確之舉。
蘇寧知道自己要成為互聯(lián)網(wǎng)零售商，不是京東，也非阿里。蘇寧的優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)鏈管理和線下門店資源，弱勢(shì)在于電商運(yùn)營(yíng)和物流環(huán)節(jié)。隨著這兩部分實(shí)力的逐漸補(bǔ)強(qiáng)，其電商能力已在與京東、阿里逐漸縮小。
不過，值得蘇寧警惕的是，就像亞馬遜的利潤(rùn)來自AWS（云服務(wù)）、kindle等產(chǎn)品一樣，京東、阿里也在逐獵新的戰(zhàn)場(chǎng)。劉強(qiáng)東曾經(jīng)喊話：“京東未來的利潤(rùn)70%會(huì)來自金融業(yè)務(wù)。”阿里更是在金融、醫(yī)療、教育、文化等領(lǐng)域做了大量布局。用某個(gè)業(yè)務(wù)開山擴(kuò)土、積聚人氣，再開拓其他新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，這種思路在很多互聯(lián)網(wǎng)公司身上都得到了體現(xiàn)。
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有句廣為流傳的名言：“你的利潤(rùn)就是我的機(jī)會(huì)。”如果互聯(lián)網(wǎng)公司在電商業(yè)務(wù)上大打價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)身在其他領(lǐng)域撈金，以零售為根本的蘇寧該如何應(yīng)對(duì)？
當(dāng)然，蘇寧也并非無動(dòng)于衷。據(jù)孫為民介紹，圍繞易付寶的電子支付、個(gè)人理財(cái)、個(gè)人消費(fèi)、供應(yīng)鏈貸款等金融服務(wù)正在推進(jìn)。為了改善流量困境，蘇寧也曾揮金收購(gòu)了視頻企業(yè)PPTV。前不久，在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)期的戰(zhàn)略搖擺之后，蘇寧系代表人物范志軍正式全面接管了PPTV�？梢哉f，之前蘇寧和PPTV的融合并沒有達(dá)到雙方的預(yù)期。而這種跨界收購(gòu)之后的整合期，也和蘇寧的轉(zhuǎn)型一樣漫長(zhǎng)，見效也許還很遙遠(yuǎn)。
商人出身的張近東決定了蘇寧的氣質(zhì)。身為全國(guó)政協(xié)委員、全國(guó)工商聯(lián)副主席的張近東似乎還不習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)不問出身、沒有規(guī)則的打法。蘇寧決策鏈條漫長(zhǎng)、層級(jí)復(fù)雜的管理架構(gòu)也早已不適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需求，如何帶領(lǐng)18萬人互聯(lián)網(wǎng)化更是一個(gè)艱難的挑戰(zhàn)。
張近東的壯士斷腕，蘇寧的轉(zhuǎn)型實(shí)踐是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。如同蘇寧高管在內(nèi)部所言，不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型也許是找死，但還有博一博找活的機(jī)會(huì)。蘇寧奮力去拿自己命運(yùn)的主動(dòng)權(quán)，輸與贏還在路上。
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