紅商網(wǎng)訊：昨日，武商集團（鄂武商A）、中百集團、武漢中商三家公司集體發(fā)布公告，控股股東武商聯(lián)進一步規(guī)范有關(guān)同業(yè)競爭承諾。
公告顯示，規(guī)范前承諾為：在條件成熟時，按照市場規(guī)則擇機逐步對三家上市公司進行資產(chǎn)重組，優(yōu)化業(yè)態(tài)和資源配置、通過整合逐步解決上市公司之間的業(yè)態(tài)交叉競爭狀態(tài)。而在規(guī)范后，武商聯(lián)承諾，爭取在5年之內(nèi)，采取多種方式逐步解決武商集團、中百集團和武漢中商三家上市公司的同業(yè)競爭問題。
而至于具體的解決方案以及時間表，公告中并未提及，鄂武商A董秘李軒表示，公司只是收到函告履行公告義務(wù)，其他的并不知情。值得注意的是，5月鄂武商A原總經(jīng)理劉聰接替汪愛群，成為中百集團董事長，當(dāng)時市場猜測可能是為三家公司重組作鋪墊。
2007年5月，武商聯(lián)成立，組建初衷為“武漢市屬三家商業(yè)上市公司經(jīng)營業(yè)態(tài)基本趨同，各自為戰(zhàn)的同質(zhì)化競爭態(tài)勢不利于做大做強武漢商業(yè)。定位為實體型公司的武漢商聯(lián)，其主要職責(zé)是在三家商業(yè)上市公司之間優(yōu)化資源配置，合理布局網(wǎng)點，降低經(jīng)營成本，突出各自經(jīng)營特色，實行差異化發(fā)展，規(guī)避同質(zhì)競爭”。
同年，其方案報知證監(jiān)會，承諾三年內(nèi)逐步整合三家上市公司，消除同業(yè)競爭。
困難重重“看武商聯(lián)決心”
7年間，武商聯(lián)也曾付出努力。據(jù)公開資料，2010年武商聯(lián)首次承諾的3年期限到期后，2011年三家公司同時停牌籌劃重大資產(chǎn)重組，其后鄂武商退出重組，11月中百集團與武漢中商的重組預(yù)案正式出爐，由中百集團換股吸收合并武漢中商。
然而這份方案卻并不受市場待見，經(jīng)過一年多的時間，最終調(diào)整過的重組方案，在兩家公司的股東大會上均遭到高票否決，重組最終不了了之。三家公司同業(yè)競爭問題并未解決，武商聯(lián)的控股權(quán)也時時受到外來投資者的威脅，銀泰百貨、新光控股、永輝超市紛紛對其發(fā)出挑戰(zhàn)，武商聯(lián)雖有驚無險保住控股權(quán)，付出的代價卻不小。
武漢大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授吳先明對記者表示，三家公司同業(yè)競爭由來已久，由此帶來了一些內(nèi)耗。而控股權(quán)的爭奪，也直接對整合形成阻力。除此之外，吳先明認為，武商聯(lián)雖是三家公司控股股東，然而三家公司股東多元化，各方之間利益如何兼顧，三家公司之間資源如何調(diào)配都是其將要面臨的問題。
各展所長連鎖擴張
有困難，但并不意味著不可能。吳先明表示，相較于此前中百集團與武漢中商整合之時，目前隨著三家公司第一代核心領(lǐng)導(dǎo)層退休，新生力量在武商聯(lián)之后成長起來，公司各自獨立的信念弱化，更易達成一致。“五年的時間足夠長”，天風(fēng)證券投資顧問王晟彪表示，三家公司對業(yè)務(wù)重合的部分進行區(qū)分，經(jīng)過協(xié)商后主動放棄部分業(yè)態(tài)，是相對而言難度最小的解決方案。不過，他同時表示，三家公司在各自的業(yè)態(tài)并未收縮，反而有擴張的跡象，而重拾此前中百集團吸收武漢中商的方案，也不失為另一種可能。
吳先明則建議，三家公司可以“各自以一種業(yè)態(tài)進行連鎖擴張”。鄂武商可集中精力發(fā)展百貨業(yè)，中百集團則專攻超市，至于夾在中間的武漢中商則需另辟蹊徑，“整合之后形成品牌效應(yīng)，進行對外擴張”，吳先明分析，三家公司之間有足夠的定位空間，各自打造優(yōu)勢形成良性循環(huán)，對于企業(yè)發(fā)展顯然更有裨益。過程之中，“重要的是，給股東帶來回報，有良好的預(yù)期收益”。
三家公司解決同業(yè)競爭，更好的發(fā)展，顯然是市場期待的結(jié)果，然而武商聯(lián)究竟如何下這盤棋，能否下好這盤棋，依然還待時間檢驗。
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