紅商網訊：匯源與三得利的合作，能否如同兩年前康師傅與百事的聯(lián)姻那樣，形成一個新的飲料帝國?

　　在中國飲料行業(yè)，沒有一家公司比匯源果汁更懂得“得”、“失”之道。

　　2008年，匯源錯失可口可樂價值179.2億港元的收購，卻因此成就了很有民族主義色彩的中國內地反壟斷法的首個商業(yè)案例。

　　此后，匯源及其創(chuàng)始人兼集團主席朱新禮，便進入一個調整期，和公眾視線保持距離。直到2014年3月，一樁收購案，又將其推上財經新聞頭條位置—這次，匯源成為收購的主角。

　　3月20日，匯源果汁宣布與三得利中國訂立框架協(xié)議，將收購三得利中國旗下三得利食品100%的股權，以及三得利貿易50%的股權，合計收購價約1.18億元。未來，三得利將以與上述股權收購等值金額認購匯源果汁部分新發(fā)行的股份。

　　看起來，這對匯源是筆劃算的買賣。且不說金額本不算多，僅是日后認購，匯源就相當于以相當股份換得三得利的飲料生產及商標使用權。

　　收購消息發(fā)布當天，匯源果汁股價創(chuàng)3年來新高，為6.16港元，漲幅達14.82%。次日，新加坡主權基金淡馬錫旗下Baytree Investment注資1﹒5億美元，購買匯源可換股債券—來自資本市場的利好消息，使匯源這次收購具有觸底反彈的意義。

　　據(jù)尼爾森的數(shù)據(jù)，匯源果汁總銷量占市場份額的56%，零售額占50%;中濃度果汁，匯源銷量占市場份額的45.2%，零售額占38.5%，處于中國市場的領先地位。

　　但問題是，高濃度果汁市場在中國的增長一直滯后于低濃度果汁市場。從中國整體果汁市場看，康師傅占有率為27.7%，排名第一。

　　對匯源來說，開拓果汁市場以外的飲料業(yè)務，不是個簡單的加減法，而是亟需的競爭策略。被擋在可口可樂版圖之外，匯源需憑自己的努力，成為一個能和可口可樂、康師傅、娃哈哈抗衡的綜合性飲品集團。

　　“相比匯源果汁基本上的零基礎，三得利在茶飲料領域擁有一定的市場地位和影響力。”中投顧問食品研究院簡愛華分析。三得利1979年以進口威士忌叩開中國市場，1995年開始清涼飲料事業(yè)。目前，除“三得利烏龍茶”、“三得利利趣拿鐵”，還有多種奶茶及養(yǎng)生、功能飲料—這些產品都是匯源所缺乏的。

　　是否似曾相識?這筆交易和兩年前康師傅和百事的聯(lián)姻有諸多相似之處。當時，康師傅收購百事可樂中國區(qū)裝瓶廠控股權，同時百事入股康師傅飲料公司。合作雙方同屬于飲料行業(yè)，且在細分品類上形成互補。

　　康師傅百事合作之前的2011年，可口可樂是中國最大軟飲料生產商，市場占有率為16.8%，而康師傅和百事分列第二、四位，份額達到14.4%和5.5%。合作之后，康百成為規(guī)模最大的軟飲商。

　　而且，康師傅的80個工廠加上百事的24家工廠，通過生產調配，實現(xiàn)了就近生產就近運輸，得以降低物流成本�？祹煾到涗N商從6188個增至32424萬個，直營零售商從8.6755萬增長為10.7131萬個，甚至，雙方在中國內地的冰柜總數(shù)也達到70萬臺，與可口可樂在華冰柜總數(shù)相當。

　　這樣的協(xié)同效應顯然也是匯源所希望的。

　　不過，2008年的收購案，在某種程度上影響了匯源的士氣，其近年業(yè)績乏善可陳，能否實現(xiàn)這種協(xié)同尚需觀察。

　　2007年，匯源營業(yè)額為26.56億元，股東應占溢利6.4億元。但2008年至今，股東應占溢利最高的年份—2011年為3.1億—只有2007年的一半。2012年股東應占溢利更是下跌94.8%，為1616萬元。

　　受累于此，外界一直追問匯源會不會出售解困。其實，在2014年之前，匯源試圖一直對外證明自己無此意圖。2013年，這種努力達到頂峰。

　　為配合優(yōu)化生產布局的戰(zhàn)略，2013年6月，匯源以3億元出售上海匯源100%股權給統(tǒng)一，兩個月后，又以3.5億元轉讓成都市匯福置業(yè)有限公司。匯源表示，未來將繼續(xù)尋求類似的出售、優(yōu)化資產的機會，以提升公司運營效率，同時優(yōu)化財務結構。這兩筆收益，使匯源去年的業(yè)績有所提升。

　　朱新禮則耗費很大精力重塑匯源供應鏈。他將個人持有的內地果汁上游業(yè)務注入上市公司，包括從水果種植到加工成果漿、濃縮汁等業(yè)務，此舉可確保原材料長期供應，并提升匯源在果汁行業(yè)的話語權。

　　更重要的變化是，去年7月，匯源宣布主席、執(zhí)行董事兼總裁朱新禮退任行政總裁一職，留任執(zhí)行董事及主席，委任蘇盈福為行政總裁。蘇盈福是業(yè)內知名的職業(yè)經理人，曾幫助誕生于1888年的家族企業(yè)李錦記引入現(xiàn)代企業(yè)制度，也為虧損的金寶湯在中國市場搭建起發(fā)展平臺。

　　據(jù)悉，蘇盈福加盟匯源后，迅速組建了一支完整的核心管理團隊，并著手對銷售、市場、生產、研發(fā)和供應鏈體系進行全方位優(yōu)化梳理。

　　應該說，匯源經過長達5年的深度調整后，通過收購三得利，站在了一個新的起點上。

　　然而，匯源解決的更多的是供應鏈相關問題，而飲料業(yè)的市場競爭力則更倚重渠道拓展能力。在中投顧問食品行業(yè)研究員簡愛華看來，康師傅和百事可樂之所以強強合作，是因為康師傅渠道網絡非常豐富，而百事可樂在碳酸飲料內的品牌影響力也頗為強勢。

　　就匯源與三得利的現(xiàn)狀來看，“匯源果汁的渠道資源相比以往有所減弱，且三得利的品牌影響力也有限”。

　　盡管匯源調整成效顯著，2013年匯源營業(yè)額45.04億元，股東應占溢利2.26億元，比2012年多賺13.1倍，但是若去除出售上海及成都工廠收益，去年公司營運表現(xiàn)與2012年相當。

　　而對于日本最大的飲料巨頭三得利，其在中國的發(fā)展一直處于失衡狀態(tài)，在華東市場以外及二三線以下城市不僅缺乏銷售渠道，也欠缺品牌知名度—在中國，它更像一個區(qū)域品牌。2012年，三得利啤酒業(yè)務與青島啤酒合資，并由青啤主導銷售。

　　新的合作伙伴，新的資金注入，匯源僅僅是走出了低迷期，能否把供應鏈的控制力從上游延伸至下游，才是未來制勝的關鍵。（來源:第一財經周刊）

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