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業(yè)界對Esprit的劣勢有一個非常到位的評價，“跟不上流行，降不下價格，高庫存，低銷售，周轉(zhuǎn)慢”，再加上“沉不下去”，它的競爭漸趨乏力也就不難理解。
思捷環(huán)球這幾年一直尋求突破。此前最令人期待的是“185億港元的4年重塑品牌計劃”，但該計劃執(zhí)行不到兩年因為持續(xù)的高層人士變動而擱置。2012年新行政總裁馬浩思上任，指出目前公司惟一的出路只有持續(xù)削減采購成本。從實際效果看，馬浩思主導的持續(xù)縮減開支戰(zhàn)略的執(zhí)行，使集團扭虧為盈，開始初步凸顯成效。
思捷環(huán)球還致力于改善產(chǎn)品設(shè)計，提高供應(yīng)鏈效率，希望能將產(chǎn)品從計到上架銷售的時間由此前的10個月逐步縮減至7-8個月。
2012年8月，思捷環(huán)球還以年薪約4083萬港元挖來ZARA的主帥、Inditex的前高管JoseManuel Martínez Gutiérrez，委任其為公司執(zhí)行董事及集團行政總裁。為了能在中國市場恢復增長，思捷環(huán)球此后還任命佐丹奴前中國區(qū)執(zhí)行主席馬灼安(BernardMah)擔任中國業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理。
2013年下半年起，思捷環(huán)球開始執(zhí)行高效產(chǎn)品引擎，采用更快速、更具效率的“垂直綜合業(yè)務(wù)模式”重塑競爭力。具體措施包括：委任新產(chǎn)品總裁，其對垂直業(yè)務(wù)模式的產(chǎn)品開發(fā)擁有豐富經(jīng)驗和知識;重整集團在亞洲區(qū)的采購辦事處，以更好地反映產(chǎn)品分部，并完成重組管理垂直業(yè)務(wù)模式所需的產(chǎn)品類別管理團隊。
例如，加大力度集中改善女裝產(chǎn)品性價比，這些措施盡管對毛利率有影響，但有助于長期競爭力提升。同時，著意縮減一些分部，如童裝、sports 及 de.corp。期內(nèi)，它還為批發(fā)商制定適用于采納垂直業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵解決方案(如各系列采用的新架構(gòu)和時間表)，使各批發(fā)業(yè)務(wù)采取差異化方法。
2013年9月開始，思捷環(huán)球還以“實驗室”
形式經(jīng)營Trend 分部，為Esprit開發(fā)快速投入市場的供應(yīng)鏈，并為集團的概念測試一系列其他策略性措施(如新定價方式、補貨模式)。同時，開始發(fā)展在各層面的定價測試。
思捷環(huán)球行政總裁Martinez表示，公司已通過內(nèi)部試驗證明業(yè)務(wù)模式可轉(zhuǎn)型為垂直業(yè)務(wù)模式，以更好了解顧客反應(yīng)。同時以其目前系統(tǒng)、供應(yīng)商及物流系統(tǒng)，交貨時間可從以往的平均9-11個月減少至3-4個月，逐漸向快時尚品牌的交貨時間看齊。公司6個月前開始在臺灣地區(qū)進行定價測試，降價幅度介于15%-30%。
但至少從目前情況看，系列新措施的效果尚不明顯，至少對“開源”性的短期業(yè)績改善還沒有明顯促進作用。
在九派咨詢管理總經(jīng)理邵立剛看來，沒有更有效的市場營銷策略，更換高管對集團于事無補，關(guān)鍵還是在于公司內(nèi)部的本質(zhì)是否有改變。邵立剛認為，快時尚考驗的是整個運營體系，試圖從點上挖掘單獨個體，對整個面的轉(zhuǎn)型作用不會很大。（來自：新浪網(wǎng)） 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 服裝業(yè)關(guān)店潮持續(xù) Esprit關(guān)店扭虧不被看好 Esprit2013年在華關(guān)閉38家門店 計劃降價最高三成 快時尚“不務(wù)正業(yè)”：H&M、ZARA、Esprit等改賣家居 Esprit去年在華減少38家店 計劃降價最高三成 思捷環(huán)球復蘇中斷 Esprit品牌或淪為大路貨 搜索更多: Esprit |
