紅商網(wǎng)訊：據(jù)全球零售巨頭沃爾瑪(中國)投資有限公司(簡稱沃爾瑪)計劃，近期在中國各地被關(guān)閉的沃爾瑪門店，數(shù)量將達到15至30家。一位已從沃爾瑪離職、不愿透露姓名的前高管告訴本報記者，情況并非公開宣布的那么簡單，沃爾瑪內(nèi)部已明確在2013年至2015年，陸續(xù)關(guān)閉100家盈利狀況不佳的門店。

　　與此同時，沃爾瑪又宣布將在未來三年，在中國三四線城市連續(xù)開設(shè)100家新店。專家認為，沃爾瑪一邊關(guān)店，一邊開店，是對中國市場策略搖擺不定，始終沒有成型的反映。撥開店面開開關(guān)關(guān)的迷霧，實質(zhì)上是沃爾瑪對中國市場判斷失誤，不斷試錯的結(jié)果。

　　專家認為，沃爾瑪必須重新調(diào)整市場策略，加快線上線下融合步伐，否則一旦失去一二線市場優(yōu)勢，未來沃爾瑪將像百思買等國際品牌一樣，最終不得不退出中國。

　　邊關(guān)店邊開店

　　12月6日沃爾瑪宣布，該公司在河南洛陽的沃爾瑪景華路分店將于2013年12月19日起停止營業(yè)。這并不是沃爾瑪在中國關(guān)閉的第一家門店，也不會是最后一家店。

　　多米諾骨牌一旦倒下，連鎖反應(yīng)將使得制止接連發(fā)生的倒塌變得更為困難。

　　2013年的沃爾瑪正面臨著這樣的棘手局面，他們試圖阻止困境發(fā)生，但最終只能以連續(xù)關(guān)閉門店的措施，阻止在中國市場的失誤。

　　事實上，在2012年，沃爾瑪就已關(guān)閉了位于深圳的3家惠選超市店。進入2013年1月，沃爾瑪鄭州二七店停止營業(yè)。4月，沃爾瑪關(guān)閉了深圳園嶺、無錫紅星路及上海閔行3家沃爾瑪門店。7月份，沃爾瑪關(guān)閉合肥門店。

　　在7月份之前，沃爾瑪沒有公開承認還將關(guān)閉更多的門店，對外宣稱僅是門店調(diào)整。

　　關(guān)店計劃宣布不久，11月，沃爾瑪接連關(guān)閉位于江蘇的淮安門店、連云港(601008,股吧)分店。其位于青島的門店也將于今年12月18日關(guān)閉，但這僅僅是沃爾瑪連續(xù)關(guān)店的序曲。

　　一位已從沃爾瑪離職的前高管告訴本報記者，沃爾瑪內(nèi)部已明確在2013年至2015年陸續(xù)關(guān)閉100家盈利狀況不佳的門店。

　　本報記者就此信息致電沃爾瑪相關(guān)負責人，未獲置評。該負責人在接受本報記者采訪時強調(diào)，沃爾瑪關(guān)店僅是市場策略調(diào)整，會對門店進行嚴密的市場評估，并根據(jù)評估結(jié)果謹慎地關(guān)閉部分無法達到預(yù)期的沃爾瑪門店。

　　自1996年始進中國，目前沃爾瑪在華的主要業(yè)態(tài)是沃爾瑪大賣場、山姆會員店，以及原來并購的部分好又多門店，門店數(shù)量近400家。由此計算，沃爾瑪未來三年內(nèi)擬關(guān)閉門店數(shù)量將達到門店總量的25%左右，而非對外宣稱的關(guān)店數(shù)占中國區(qū)總門店的9%。

　　關(guān)店的同時，沃爾瑪宣布未來三年在中國開設(shè)100家新門店。但事實上，沃爾瑪近幾年在華擴張速度已放緩，開店速度從每年40多家，放緩到約30家。

　　連鎖經(jīng)營管理專家王山接受本報記者采訪時表示，“沃爾瑪有專門做運營績效改善的部門。關(guān)店與開店，表明沃爾瑪對中國市場的策略進行了調(diào)整。”

　　中國百貨商業(yè)協(xié)會主任白冀民認同上述觀點，他在接受本報記者采訪時表示，沃爾瑪近期的舉措，意味著沃爾瑪17年投資中國的道路將迎來變革時期，試圖在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡。

　　17年策略多搖擺

　　沃爾瑪視中國市場為美國市場之外最大的單一市場，但中國市場對沃爾瑪?shù)臉I(yè)績貢獻比例僅為2%。此種結(jié)果，與沃爾瑪對中國市場始終吃不透，市場策略一直搖擺不定有直接關(guān)系。

　　廣州采納企業(yè)管理顧問有限公司負責人陳宏，長期專注連鎖商業(yè)研究。他對本報記者分析道：“沃爾瑪一直以來奉行低價策略，但決定低價的采購策略到底應(yīng)該怎么做，一直以來沒有定型。”

　　1997年，沃爾瑪進入中國，實施的是在美奉行的直購原則。當時其在中國直接采購的比例一度達到80%。2002年后，隨著門店的增加，迫于越來越多中小供應(yīng)商的不合作，這一比例才開始逐年降低。

　　2007年，陳耀昌正式接任沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官職務(wù)。他改變了沃爾瑪在中國市場長期堅持的中央集權(quán)管理模式，學習競爭對手家樂福適當放權(quán)。針對中國供應(yīng)商數(shù)量多、規(guī)模小、信息化水平低的現(xiàn)狀，沃爾瑪逐步開始與中間商合作。分店開始擁有更多的供應(yīng)商選擇權(quán)和商品定價權(quán)。

　　此外，陳耀昌還推出1000種特惠商品的“天天低價”政策。

　　但是在2010年，沃爾瑪又曾試圖擴大直接采購比例，減少供應(yīng)商或第三方采購等中間環(huán)節(jié)。但由于中國經(jīng)銷商和中間商狀況，及大量中小規(guī)模供應(yīng)商的存在，這樣的調(diào)整始終難以實現(xiàn)。

　　2012年，沃爾瑪再次調(diào)整中國市場策略，回收采購權(quán)，由原來的“三級”采購壓縮成“二級”。采購系統(tǒng)架構(gòu)由原來的28個城市都有專門的采購，到全國的采購辦公室合并縮減為8個，分別位于深圳、大連、北京、上海、武漢、成都、廈門和昆明等8個城市。

　　始終不定型并左搖右擺的采購策略，最終導(dǎo)致沃爾瑪采購出現(xiàn)紕漏，發(fā)生了重慶“綠色豬肉事件”：沃爾瑪在渝企業(yè)以普通豬肉冒充綠色豬肉，并以虛假的商品說明欺詐消費者。最終沃爾瑪重慶門店停業(yè)，不久之后，陳耀昌離職。

　　白冀民認為，除采購政策外，從沃爾瑪開設(shè)新店的市場策略看，同樣存在著搖擺。沃爾瑪進入中國初期，采取的是配送中心建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后的方式。這一方式和沃爾瑪在美國獲得成功的標準模式相同，但此模式會帶來較高的營運成本，同時制約跨區(qū)域門店發(fā)展速度，直接導(dǎo)致沃爾瑪進入中國時間雖早，但發(fā)展速度卻較為緩慢，被家樂福等零售業(yè)企業(yè)趕超。起了個大早，趕了個晚集。

　　經(jīng)過調(diào)整，沃爾瑪加大了開設(shè)新店的速度。在選址上，沃爾瑪也放棄了郊區(qū)化模式，向市區(qū)繁華地區(qū)發(fā)展。2009年，沃爾瑪從20家新增門店飆升至51家，隨后的2010年、2011年，沃爾瑪繼續(xù)以外資最大規(guī)模的開店數(shù)量圈地，分別新開47家和43家新店。與之相比，家樂福年均開店數(shù)為25家左右。

　　但快速擴張導(dǎo)致的結(jié)果卻是單店盈利效益欠佳，終于引發(fā)沃爾瑪在2012年對經(jīng)營不善的門店實行關(guān)店措施。

　　關(guān)店三大主因

　　沃爾瑪密集關(guān)店，其掌門人高福瀾給出的解釋是，“必須關(guān)閉的門店出自銷售預(yù)期不達、商圈變動、業(yè)主變動、場址沖突等多種因素。”

　　其中最重要原因則是銷售預(yù)期不達、業(yè)主變動和門店場址沖突。對于第一點，王山認為，沃爾瑪過去快速密集開店，雖然完成了市場布局，但是主要在一二線城市，房租及人工等直接成本壓力很大，導(dǎo)致單店盈利能力下降。

　　也因此，這些被關(guān)停的門店，并未顯著影響沃爾瑪中國的銷售業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，被關(guān)店數(shù)占沃爾瑪中國區(qū)總門店的9%，但銷售額僅占總銷售額的2%-3%。

　　因業(yè)主變動、租約到期而關(guān)店的并不限于沃爾瑪，家樂福也面臨同樣的問題。王山分析稱，沃爾瑪1997年進入中國市場，長租約下，租金相對便宜。近幾年沃爾瑪早期開設(shè)的門店都面臨租約到期的局面，續(xù)約往往會伴有租金上漲，于是沃爾瑪不得不另選址新建。

　　門店場址沖突，則主要指的是收購的好又多連鎖。王山表示，沃爾瑪在2007年并購好又多時，一些門店與沃爾瑪原有門店離得很近，店址沖突影響銷售業(yè)績，同時兩家整合一直不成功，這對于兩家企業(yè)都有影響。這次關(guān)閉的門店中，有一些是好又多原來的門店。

　　下沉三四線城市

　　沃爾瑪即將開設(shè)的新門店，主要集中于河北、河南、湖北、湖南、四川、江西、山西、廣東、廣西、福建、云南、遼寧等省市，這表明沃爾瑪中國市場戰(zhàn)略悄然發(fā)生改變，首要的變化即為：從一二線城市戰(zhàn)略收縮，到三四線城市的全面布局。

　　而在此之前，沃爾瑪在中國開設(shè)的門店主要集中在一二線城市，對三四線城市關(guān)注度較低。

　　中國百貨商業(yè)協(xié)會主任白冀民認為，在國內(nèi)一二線城市，大型連鎖超市競爭激烈，不僅有國外巨頭，國內(nèi)也有許多知名企業(yè)進入，市場劃分已經(jīng)成型。他說：“沃爾瑪選擇三四線城市開新店，是在選擇有利于他的地方，能夠發(fā)揮優(yōu)勢。”

　　中國連鎖經(jīng)營研究院執(zhí)行院長韓買紅對本報記者分析稱：一二線城市商圈飽和、物業(yè)租金上漲幅度超出預(yù)期，不斷擠壓掉零售業(yè)的盈利空間，也使得國內(nèi)零售業(yè)競爭格局變得十分微妙。

　　城市化進程的推進，將有更多符合沃爾瑪定位的城鎮(zhèn)出現(xiàn)，沃爾瑪必須繼續(xù)開店來占領(lǐng)未來市場。但是這些未來市場能夠在幾年內(nèi)支撐沃爾瑪?shù)陌l(fā)展?這是沃爾瑪需要考慮的問題。韓買紅說，這促使沃爾瑪考慮放慢開店速度，穩(wěn)健發(fā)展。在此之前，沃爾瑪?shù)拈_店速度遠遠超過每年30家。

　　韓買紅認為，沃爾瑪根據(jù)城市化推進進程，走城市化線路。當一個地方的城鎮(zhèn)經(jīng)濟達到一定水平的時候，也就是沃爾瑪選擇進入的時候，所以沃爾瑪?shù)拈_店目的仍然是占領(lǐng)適合沃爾瑪定位的新興市場，擴大連鎖規(guī)模。

　　陳宏認同這樣的說法，中小城市新興消費人群購買力的逐步提高，將為大賣場的發(fā)展提供廣闊的商機。而中國在城鎮(zhèn)化的過程中，也會產(chǎn)生許多新興的商圈，中型超市將日益受到沃爾瑪重視。

　　白冀民認為，整個國內(nèi)的零售業(yè)，在國內(nèi)一二線城市的發(fā)展空間都已很小，各零售業(yè)巨頭普遍在向三四線城市下沉渠道。比如麥德龍、家樂福、永輝等大型連鎖零售企業(yè)都紛紛把目光投向三四線市場，沃爾瑪也不例外，這是大勢所趨。

　　增強電子商務(wù)

　　另一布局變化是對電子商務(wù)的重視。沃爾瑪總部曾預(yù)計，其2015財年電子商務(wù)帶來的營收將達130億美元，而2013年約為90億美元。2012年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模高達8.1萬億元，市場前景廣闊。由此，沃爾瑪中國將會加強電子商務(wù)的布局，強化線上線下的互連。

　　在此之前，沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)在中國的發(fā)展一直不溫不火，遠遠被競爭對手家樂福等超越。

　　2010年，沃爾瑪深圳店率先開辦電子商務(wù)平臺。隨后，沃爾瑪相繼收購1號店51%的股權(quán)、在上海設(shè)立沃爾瑪電子商務(wù)中國總部，并借助沃爾瑪北京山姆會員店平臺正式開通了北京區(qū)的網(wǎng)購業(yè)務(wù)。沃爾瑪高層曾表示，這使它在市場潛力方面獲得了只有美國才能與之匹敵的立足之地。

　　因此，電子商務(wù)被認為是沃爾瑪在華業(yè)務(wù)增長的重要突破點。但沃爾瑪在涉足中國電商領(lǐng)域之時，卻并沒有采用在美國已經(jīng)發(fā)展得比較成功的網(wǎng)上下單、店內(nèi)自提的形式，而是從深圳山姆會員店由第三方物流公司配送到用戶。這使得沃爾瑪在與如京東等擁有自有物流系統(tǒng)的電商競爭中處于下風。也正因此，沃爾瑪在未來發(fā)展五大戰(zhàn)略中，聲稱要投資建設(shè)更多物流配送中心，打造集中供應(yīng)鏈。為此，沃爾瑪投入巨資，其深圳配送中心將擴大到30多萬平方米的規(guī)模，整個沃爾瑪中國的配送中心將分為8個干倉和8個濕倉。

　　王山認為，電子商務(wù)對于沃爾瑪中國的作用，就是成為實體店的補充，通過互聯(lián)網(wǎng)，開辟第二戰(zhàn)場，打入沃爾瑪?shù)孛娴隉o法占領(lǐng)的疆域。而沃爾瑪進軍電子商務(wù)的優(yōu)勢，就是它的全球采購體系，以及供應(yīng)鏈整合能力和價格優(yōu)勢。

　　這一點在目前沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)運營中，并沒有完全發(fā)揮出來，仍有待于進一步整合。

　　來源：企業(yè)觀察報

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