紅商網(wǎng)訊：自遭遇去年年底的“藥雞門”和今年年初的禽流感風(fēng)暴后，肯德基便陷入了信任危機(jī)，銷售業(yè)績持續(xù)下滑，繼而拖累母公司——全球餐飲巨頭百勝集團(tuán)，使其在華銷售遭遇沉重打擊。百勝董事局主席、首席執(zhí)行官兼總裁大衛(wèi)·諾瓦克近來動(dòng)作頻頻，包括在中國推出新品半價(jià)桶、大打“我承諾”系列廣告等。
雖然幾經(jīng)努力，但近日英國路透社指出，肯德基11月在華銷售平平，業(yè)績復(fù)蘇仍遙遙無期。諾瓦克能否力挽狂瀾?
臨危受命
離開百事自立門戶拯救百勝于危難
1954年，大衛(wèi)·諾瓦克出生于美國德克薩斯州的一個(gè)普通家庭，在升入初中前，他的足跡曾遍布美國23個(gè)州。因?yàn)楦赣H身為政府測繪員，諾瓦克全家不得不頻頻搬遷，他自己也屢屢更換學(xué)校，甚至曾和家人生活在拖車公園。這些漂泊經(jīng)歷鑄就了他極強(qiáng)的適應(yīng)能力和溝通能力，大大助益其后來的跨國經(jīng)商。誰能想到，有著這般漂泊童年經(jīng)歷的他，在沒上過商學(xué)院或拿過MBA文憑的背景下，最終能成為全球最大餐飲連鎖集團(tuán)的CEO?
1974年從密歇根大學(xué)新聞傳播學(xué)院廣告專業(yè)畢業(yè)后，諾瓦克的第一份工作是一家廣告公司企劃。巧合的是，彼時(shí)屬于百事旗下的必勝客正好是該公司的客戶。1986年，他進(jìn)入百事，得到一份必勝客的營銷工作，之后又負(fù)責(zé)百事薯片的市場推廣和銷售工作。
1994年，諾瓦克接手百事旗下的肯德基時(shí)，連續(xù)7年業(yè)績慘淡的肯德基已是“茍延殘喘”，成為百事的“燙手山芋”。更糟糕的是，當(dāng)時(shí)百事和肯德基加盟商之間關(guān)系緊張，甚至遭后者起訴。百事高層認(rèn)為，肯德基多年來特許加盟的方式為公司控制管理和質(zhì)量監(jiān)控帶來挑戰(zhàn)，決定從加盟商手中收回“特權(quán)”。諾瓦克臨危受命，和被該決定震怒的加盟商展開“頭腦大戰(zhàn)”。最終，他讓百事高層意識(shí)到了加盟商對(duì)肯德基業(yè)務(wù)的不可或缺，并獲得了各加盟商的信任，成功消除雙方隔閡。
1997年，百事將肯德基、必勝客和塔可鐘三個(gè)餐飲品牌從百事剝離，成立百勝全球餐飲集團(tuán)，后在紐交所上市。此舉讓當(dāng)時(shí)還身兼肯德基和必勝客總裁的諾瓦克震驚不已，在百事供職長達(dá)11年的諾瓦克從未想過跳槽，但這次他決定堅(jiān)守他在餐飲業(yè)的專長，前往百勝自立門戶。雖最初只擔(dān)任總裁，但諾瓦克掌管著公司實(shí)權(quán)。4年后，他被任命為百勝CEO。
蒸蒸日上
全方位營銷占領(lǐng)市場成就中國餐飲霸業(yè)
百勝被剝離之際，諾瓦克一開始仍供職百事，彼時(shí)他就引領(lǐng)公司斥資近1億美元深耕中國市場，在33個(gè)城市擴(kuò)建餐廳超過100家。1997年百勝成立后，中國市場已占據(jù)了該公司的戰(zhàn)略核心地位。
當(dāng)時(shí)，諾瓦克既要彌補(bǔ)百勝分離的損失，還面臨著諸多挑戰(zhàn)：如何對(duì)待中國市場?如何創(chuàng)立企業(yè)文化?如何讓三個(gè)餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作卻又不競爭? 如何樹立員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的信心等。
諾瓦克為此進(jìn)行了一系列大膽革新：讓三大品牌保留了分離前可行的組織架構(gòu)，但又相互協(xié)調(diào);以套餐形式進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采送，控制了資金的平衡支出;首次將一些公司所有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把回籠資金部分集中用于新餐廳的開發(fā);高級(jí)管理層親自到餐廳激勵(lì)員工士氣等。
他還為公司未來勾勒出了宏偉藍(lán)圖：扎根中國市場。
在多數(shù)國家，百勝主要依賴第三方食品服務(wù)公司和物流供應(yīng)商為餐廳供貨，九十年代的中國還沒有第三方供應(yīng)商。為滿足快速擴(kuò)大的業(yè)務(wù)需求，1997年，諾瓦克開始自行組建百勝在華分銷公司。針對(duì)東西方飲食口味的巨大差異，諾瓦克堅(jiān)持推陳出新，為中國顧客奉上更多適合其口味的美食，僅中國肯德基餐廳的菜品就長達(dá)50款，而在美國只有29款。到了1998年，三個(gè)品牌所有的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，百勝出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。
1995年到2000年間，在華平均每天有超過一家肯德基餐廳開業(yè)。如今，百勝在中國開設(shè)了近5000家肯德基連鎖店和1000多家必勝客餐廳，還擁有中國最大的食物外送業(yè)務(wù)。10余年的時(shí)間，百勝在諾瓦克的領(lǐng)軍下一路高歌猛進(jìn)，終于坐上中國大陸餐飲業(yè)的頭把交椅。
分析
“洋快餐”危機(jī)未去百勝復(fù)蘇仍待觀察
長期以來，百勝一直是中國市場上西方快餐品牌的領(lǐng)導(dǎo)者，中國市場為其貢獻(xiàn)了近一半的收入以及44%的營業(yè)利潤。
但最近一年多來，百勝在中國處境艱難。自遭遇“藥雞門”事件和禽流感風(fēng)暴后，肯德基便陷入信任危機(jī)，百勝在華銷售遭受沉重打擊。此外，德克士、華萊士等本土西式快餐品牌的迅速崛起，也對(duì)百勝產(chǎn)生了巨大的影響。
財(cái)報(bào)顯示，今年1—4月，肯德基同店銷售額連續(xù)4個(gè)月下滑。8月，肯德基在中國市場銷售額大跌12%，9月銷售額下滑11%，10月百勝集團(tuán)在華同店銷售額下降近5%，其中肯德基品牌銷售量下降7%。盡管百勝大力推進(jìn)肯德基打折促銷，外加必勝客業(yè)務(wù)增長推動(dòng)，但近日英國路透社報(bào)道顯示，肯德基11月在華銷售額仍平平，業(yè)績復(fù)蘇遙遙無期。
事實(shí)上，今年“洋快餐”在中國市場普遍遭遇業(yè)績下滑的尷尬。從肯德基、麥當(dāng)勞相繼發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，兩者中國市場銷售下滑，成拖累其全球業(yè)績的主要因素。由于餐飲業(yè)銷售不佳以及財(cái)報(bào)結(jié)果不及預(yù)期，麥當(dāng)勞此前就表示，擬減少今年的門店開張數(shù)量，主要涉及經(jīng)濟(jì)增長放緩的中國市場。
諾瓦克也不得不對(duì)當(dāng)下頹勢做出積極調(diào)整。據(jù)美國《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，百勝承諾在接下來的一年積極推出新的重大舉措，以從根本上重塑肯德基在中國的品牌形象，新措施將以修訂肯德基菜單為中心，還將擴(kuò)大營銷活動(dòng)，但相關(guān)措施和具體細(xì)節(jié)并未公布。諾瓦克發(fā)表聲明指出：“繼2013年銷售遠(yuǎn)低于預(yù)期之后，我們期待2014年銷售額能實(shí)現(xiàn)大增長。”
面對(duì)消費(fèi)者對(duì)肯德基食品安全信心的動(dòng)搖，以及“洋快餐”在中國普遍遭遇的本土企業(yè)沖擊，諾瓦克怕是要拿出力挽狂瀾的看家本領(lǐng)打一場持久戰(zhàn)了。
(長江商報(bào) 編譯 劉騰)
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