紅商網(wǎng)訊：在互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)?shù)赖默F(xiàn)代，越來越多的孩子選擇沉迷于網(wǎng)絡(luò)游戲，也讓更多的中國玩具制造商被迫選擇轉(zhuǎn)型。
但這一變化對于丹麥的玩具公司——樂高來說，似乎并未造成太大壓力。與之相反，沃頓商學(xué)院教授David Robertson最近研究表明，這家成立于1932年的玩具公司，在1978年~2012年的30余年，長期保持了收入和盈利的快速增長。
David Robertson多年研究樂高公司，并出版了有關(guān)樂高商業(yè)模式的書籍。此外，他還是一位忠實(shí)的樂高迷。他喜歡隨身帶一些樂高玩具。紅、黃、白、藍(lán)等色帶凹凸點(diǎn)的小方塊，不到一分鐘，就能在他手中組合成一只玩具鴨子造型。“你可以用這些玩具造出城堡、房屋、花園甚至任何你能想象的東西。”David Robertson告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》。
成人樂高迷中，還有11位藝術(shù)家，作為全球“樂高認(rèn)證積木大師”，他們搭建的作品，是值得收藏的藝術(shù)品。
那些創(chuàng)新的彎路
樂高積木的發(fā)明者是奧勒·基奧克，他1891年生于丹麥菲爾斯哥夫村。他有一手精湛的木匠手藝，年輕時(shí)就熱衷于制作各種小玩具。
“和其他成功的公司一樣，最初的增長源于創(chuàng)始人對自己產(chǎn)品狂熱的愛好。” David Robertson這樣評價(jià)。但隨著企業(yè)和銷售的不斷增長，樂高公司陷入了增長放緩的瓶頸。1993年以前，樂高玩具保持著平均每年14%的增長。
而到了1994年，業(yè)績開始停滯不前。當(dāng)時(shí)執(zhí)掌公司的是創(chuàng)始人的孫子。為了突破這個(gè)困境，他想到的方法是創(chuàng)新。
在這樣的思潮下，樂高開始探索尋求全方位的創(chuàng)新，和今天很多傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型一樣，樂高當(dāng)年的創(chuàng)新包括：尋找“藍(lán)海”戰(zhàn)略市場;開展顛覆式的“破壞性”創(chuàng)新;雇用多元化和創(chuàng)新性的人才;站在客戶的立場考慮問題和營造創(chuàng)新文化。
為了更加適應(yīng)市場，樂高做了市場調(diào)查。通過調(diào)查他們發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榉炊烦呛臀譅柆數(shù)呐d起，給世界帶來了大批中國制造的廉價(jià)玩具，而樂高生產(chǎn)線在丹麥，成本價(jià)格較高。反斗城和沃爾瑪給世界帶來了新奇有趣的玩具，比如新款的電子游戲和電動玩具，相比那些需要花費(fèi)大量時(shí)間搭建的積木，更容易吸引小孩子的注意。
為了適應(yīng)市場，樂高將新玩具變得更加簡易，同時(shí)，新開發(fā)的玩具數(shù)量增加了3倍。樂高還在積極與外部合作，增加了樂高品牌電子產(chǎn)品、游樂園、互動視頻游戲、珠寶、教育中心并與《哈利·波特》(Harry Potter)系列和《星球大戰(zhàn)》(Star Wars)電影聯(lián)盟。
總之，樂高營造了一種表面上讓任何公司都羨慕的創(chuàng)新型文化。他們頻繁尋求商業(yè)專家?guī)椭�，并遵循了所有的專家建議。
但問題是，94%的新產(chǎn)品都沒有盈利性收入。“顛覆式創(chuàng)新帶來的打擊之大，幾乎讓樂高站在破產(chǎn)邊緣。”David Robertson回顧。
建立創(chuàng)新生態(tài)鏈
所幸在彎路之后樂高重新思考了創(chuàng)新的本質(zhì)。作為企業(yè)而言，是否一定要放棄紅海追求藍(lán)海?樂高的答案是：“那要看你是不是一條鯊魚。”如果走常規(guī)模式也能賺到錢，那為什么非要不走尋常路呢?
思考之后，樂高關(guān)閉了丹麥總部的大樓，隨后把一些生產(chǎn)外包到墨西哥和捷克，那里的人員成本更低廉。
與此同時(shí)，樂高就每一項(xiàng)新產(chǎn)品與客戶(包括孩子、銷售人員和喜歡樂高的成年人)隨時(shí)保持溝通，與客戶一起推動新產(chǎn)品的開發(fā)。今天的樂高，生產(chǎn)的不僅僅是積木，還有卡通人物、服裝、漫畫書、動漫、游戲等系列產(chǎn)品。
總結(jié)下來，樂高放棄了顛覆式創(chuàng)新，用一些小的進(jìn)步來獲得競爭力。
2007~2011年，樂高保持了年平均收入增長24%，而年平均利潤增長41%。樂高的玩具依舊很貴，但孩子們會互相比較，誰擁有更多的樂高積木總會讓伙伴們羨慕。
David Robertson認(rèn)為，人們喜歡樂高的原因是，它使用非常精準(zhǔn)的模具來進(jìn)行制造——精度公差僅為0.002毫米。一個(gè)細(xì)節(jié)是，每塊樂高積木內(nèi)部都標(biāo)有三個(gè)數(shù)字，以便精確定位，確定其在模具里的位置和方向。這樣的話，哪里損壞了就可以返廠修理。這也是數(shù)十年來，樂高一直領(lǐng)先于其他競爭者的地方。因?yàn)橐龀鰯?shù)以萬計(jì)如此完美的積木塊真的很難。
一邊搭積木一邊講故事，也是樂高刻意營造的文化之一。樂高每年會發(fā)展故事劇情并推出新的角色。這讓它的黏性更強(qiáng)。
“當(dāng)然，樂高還在遇到新的問題。” David Robertson進(jìn)一步說明，樂高公司和那些與它相似的三維和視頻玩具公司展開競爭，開辦了零售店并制作了以樂高為主題的棋盤游戲和DVD影片。另一家名叫Mine craft 的瑞典游戲公司成為了樂高的直接對手。但目前來看，樂高的發(fā)展還是蒸蒸日上。
“不用太在乎工業(yè)創(chuàng)新，顛覆式產(chǎn)品不是最重要的。而學(xué)習(xí)和管理創(chuàng)新，更為重要。” David Robertson這樣總結(jié)，“微小的創(chuàng)新，也能帶來巨大利潤。”
�。▉碓矗旱谝回�(cái)經(jīng)日報(bào) 作者：馬可佳）
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