2008年由于美國次貸危機的爆發(fā)，全球經(jīng)濟如雪崩般陷入蕭條，有錢人的財富縮水，紛紛捂緊了錢包。奢侈品不屬于剛需，最早成為人們削減的消費對象。但PPR因為提前在運動品牌上的布局，特別是對彪馬的收購，使集團業(yè)績并未大幅下滑。
“懷舊扼殺幸福”
對于一個事業(yè)部或是子公司來說，亨利總是“提供戰(zhàn)略，人員到位，之后栽培它10年至15年” 。然后視業(yè)務成熟度，決定是拋售還是加注。在古馳之外，PPR集團收購了圣羅蘭等一系列品牌，逐漸擴張奢侈品王國的領地。
但是這部分業(yè)務的高歌猛進，卻引起了老皮諾和亨利的擔憂，因為顯然雞蛋不能全放到一個籃子里，他對那些敝帚自珍式的保守家族企業(yè)不屑一顧，他說過：“懷舊扼殺幸福。”在這一點上，亨利與老皮諾高度一致。他當上PPR的CEO后做的第一件影響公司命運的大事就是賣掉春天百貨公司。春天百貨曾經(jīng)是皮諾家族生意的支柱，是PPR(Pinault-Printemps-Redoute)公司名字當中的第二個字母“P”。但是由于人工、運營等成本的上升以及互聯(lián)網(wǎng)商務的興起，百貨業(yè)在PPR集團中所占的利潤比例正在逐年下滑，巴黎幾座大精品百貨企業(yè)的狀況也都不樂觀。
亨利決定拋售春天百貨，在房地產泡沫的鼎盛時期，他果斷出手，賣得了10億美元的高價。這時，集團內部對企業(yè)發(fā)展方向產生了分歧。因為古馳占PPR收入比重過大，分析師建議把PPR的奢侈品部門拆分成一個新公司，而另一些人則認為PPR應該砍掉贏利能力差的法雅客和家具生意，全力發(fā)展利潤率高的奢侈品。
亨利力排眾議，以每股330歐元的價格收購了德國運動品牌彪馬(PUMA)，頂替了PPR集團中賣掉春天百貨后空掉的那個字母“P”。彪馬是世界上第三大服飾生產商，收購后PPR集團擁有了彪馬27%的股份，之后還不斷增加持股，2007年，PPR已經(jīng)持有彪馬62.1%的股份。
彪馬與PPR的奢侈品業(yè)務客群定位完全不同，收購彪馬令很多人不解。但亨利認為，彪馬定位于大市場低利潤的大眾零售業(yè)與古馳等奢侈品定位于小市場高利潤的高端零售業(yè)正好可以互補，平衡PPR在零售業(yè)的布局，更重要的是，彪馬可以“給我們帶來交易量和應對低迷時期的抵抗力” 。
從2007年9月份開始，亨利就嗅到全球宏觀經(jīng)濟有減緩的跡象，PPR所有部門都開始減少庫存量，凍結薪酬，節(jié)省現(xiàn)金，子公司古馳也減少了四分之一到三分之一的支出項目。
2008年由于美國次貸危機的爆發(fā)，全球經(jīng)濟如雪崩般陷入蕭條，有錢人的財富縮水，紛紛捂緊了錢包。奢侈品不屬于剛需，最早成為人們削減的消費對象。但PPR因為提前在運動品牌上的布局，特別是對彪馬的收購，使集團業(yè)績并未大幅下滑，所受到的沖擊仍在可承受的范圍內。彪馬連續(xù)10年收入都在增長，即使在金融危機時，彪馬的市場表現(xiàn)也十分搶眼。
經(jīng)濟低迷使人們對奢侈品看法消極，但亨利堅信只要人性不變，奢侈品的核心吸引力就還在。經(jīng)濟不景氣嚴重損害了中產階層的購買力，市場上高價、低價產品都有人買，只有中間價格的產品越來越滯銷，2000美元的套裝非常難賣。
亨利積極響應了消費者需求的變化，調整了旗下奢侈品的定價區(qū)間，以覆蓋變化中的不同階層人群對奢侈品的需要。
渴望貓頭鷹般的遠見
渡過難關后，亨利領著PPR又走上了并購擴張之路。2011年PPR收購了休閑體育用品公司Volcom和手表制造商Sowind Group51%的股份。同時，PPR還利用已有的全球銷售網(wǎng)絡，把收購來的品牌推向全世界。最典型的例子是PPR2001年收購Bottega Veneta，那時它還是一個年營業(yè)額3400萬歐元的小公司，現(xiàn)在它的年收入已經(jīng)達到6.83億歐元、稅前利潤達2.05億歐元，成為一個全球性的奢侈品大牌。
PPR對收購品牌的擴張增收方法還有發(fā)展配飾。配飾是奢侈品牌提高掙錢效率最有效的方法之一，依托一個服裝大牌可以衍生出眼鏡、袖扣、領帶、絲巾等一系列的配飾，這些配飾占用店面小，利潤率比服裝本身還要高，如PPR旗下Yves Saint Laurent品牌的配飾收入達到2.3億歐元，占到該品牌全部銷售額的74%。
只要是有利于PPR獲得更多的利潤，亨利都會毫不猶豫地去行動。近幾年來，亨利還更新了管理架構，他把古馳改組成奢侈品部，把集團所有奢侈品牌都裝進這個部門;又把彪馬等運動品牌改組成體育及生活方式部。在這個架構下，幾乎所有的子公司都變成了PPR的事業(yè)部，各品牌獨立運營，但人力、財務、法律、公關等由PPR統(tǒng)一負責，PPR“合眾國”由“邦聯(lián)式”變成了“聯(lián)邦式”，加強了控制，降低了成本。各品牌的CEO都面臨嚴格的考核，奢侈品部董事總經(jīng)理阿里克西斯·貝尤(Alexis Babeau)說，PPR集團以嚴苛的財務紀律聞名，贏利能力是決定品牌生死存亡的關鍵。2012年上半年PPR集團年報顯示，改組后的兩大部門收入漲幅超過25%，盈利率都達到了13%。
2013年3月，PPR改名為開云集團(Kering)，標志是一只貓頭鷹，代表遠見和智慧，作為一種謹慎且保護欲強的動物，貓頭鷹代表有能力洞察并發(fā)掘品牌和人才的潛能，同時引導和培養(yǎng)，使其不斷壯大�？谔柺�“茁野想象”，強調想象力是企業(yè)的核心。
不過，亨利帶領下的皮諾家族也會犯錯，當發(fā)現(xiàn)拍賣獸首不利于集團在中國的發(fā)展時，迅速改變立場，博得了中國政府的贊賞。“像戰(zhàn)略家般思考，像動物般行動”，謀定后動、慎思敏行，老皮諾的座右銘至今仍是皮諾家族事業(yè)崛起的最佳注腳。
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