即使位列中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2012年連鎖百強排行榜榜首的蘇寧，去年第四季度也創(chuàng)下近3年來最糟糕業(yè)績。不久前公布的今年一季度報則讓這層悲觀氣氛更加濃厚——今年一季度，蘇寧實現(xiàn)營業(yè)收入272.01億元，同比增長20.14%;歸屬于上市公司股東的凈利潤4.93億元，同比下降48.19%;預(yù)計上半年凈利潤同比將下降40%-60%。
“中國家電的競爭，已經(jīng)進入超競爭時代了，很多家電企業(yè)掙錢都非常難，外國的家電競爭都不像中國這么激烈，尤其是發(fā)達(dá)國家，它能保持合理的盈利。”正如劉步塵所言，經(jīng)營成本上升、消費者購買力下降、同質(zhì)化競爭嚴(yán)峻等均成為我國家電零售企業(yè)發(fā)展的桎梏，其生存空間被嚴(yán)重擠壓已經(jīng)成為不爭的事實。
而就是在這本已有限的空間內(nèi)，亞瑪達(dá)進一步遭遇了本土品牌對其發(fā)動的圍剿戰(zhàn)爭。
亞瑪達(dá)南京店的關(guān)閉便是這場圍剿戰(zhàn)爭的縮影。亞瑪達(dá)南京店被蘇寧、國美、五星所包圍，其中蘇寧距其門店的距離不足500米。要知道，南京正是蘇寧和五星的總部所在地，其在當(dāng)?shù)赝度氲馁Y源和力度，絕非在南京只有一家門店的亞瑪達(dá)所能抗衡的。
從整個行業(yè)脈絡(luò)來看，中國家電零售的黃金時代是上世紀(jì)90年代中期到本世紀(jì)初的前幾年，2005年以后，中國家電零售市場已經(jīng)明顯偏向飽和，增速放緩。本土家電零售企業(yè)經(jīng)過不斷整合，逐漸形成了以蘇寧、國美兩大巨頭為主，輔以五星等區(qū)域龍頭的格局。目前，蘇寧和國美兩大巨頭已經(jīng)完成了一級市場的布局，兩者在北京、上海、廣州三大中心城市消費電子賣場的市場份額約占到70%左右。
另一方面，來自線上的威脅同樣巨大。憑借價格上的優(yōu)勢，電商已經(jīng)吸引了眾多用戶到線上，搶占了線下用戶。有數(shù)據(jù)顯示，未來5-10年，電商渠道有望占中國家電零售40%的市場，成為成長性最好的家電的銷售渠道之一。
即便是面對來自線上線下的雙重圍剿，亞瑪達(dá)在華“繳械”的速度也稍顯快過，而造成此現(xiàn)狀的一個重要原因，便是其在規(guī)模上的弱勢。
至今為止，算上即將關(guān)閉的南京店，亞瑪達(dá)在華也只有區(qū)區(qū)三家門店，難以形成規(guī)模效應(yīng)。坦白說，不是亞瑪達(dá)不想，而是其難以做到。畢竟，大規(guī)模開店需要成本，可其至今沒有探索出在華盈利的成功模式。這種情況下，硬著頭皮開店，風(fēng)險過大;反過來，如果不能大規(guī)模開店，就不能實現(xiàn)巨大銷售，這意味著其在同供應(yīng)商的談判中，話語權(quán)弱，難以拿到合適價錢，難以賺取更高的利潤。亞瑪達(dá)就是如此陷入了“成本高、規(guī)模小、價格貴”的往復(fù)循環(huán)中。
更令亞瑪達(dá)郁悶的是，本該被推崇的相對更為科學(xué)、合理的買斷模式，非但沒能幫助其在同供應(yīng)商的合作中加分，反而加劇了這種惡性循環(huán)。
與本土家電連鎖企業(yè)慣用的“類金融模式”不同，亞瑪達(dá)并不使用先貨后款，同時采取向廠家收取“進場費”、“促銷費”、“廣告費”等一系列費用的方式，而是堅持通過低價買入供應(yīng)商的產(chǎn)品，然后利用自有員工加價銷售，賺取其中的差價的買斷方式來進行運營，主要利潤都來自于產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。供應(yīng)商則只提供商品，對新開店租金、店內(nèi)上貨位置、促銷等一概不管。
這種方式雖然使亞瑪達(dá)掌握了整個賣場的主導(dǎo)權(quán)，且不會把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上，但這也意味著，亞瑪達(dá)若要開新店，就必須先投入一筆可觀的資金進去�？梢姡@種模式下，門店數(shù)量很難實現(xiàn)快速擴張。
這種買斷模式下，亞瑪達(dá)不以品牌為單位設(shè)置獨立柜臺，而是按照商品種類，將不同品牌的商品混合陳列。與此同時，店內(nèi)的每一個商品種類都配備了專門負(fù)責(zé)的導(dǎo)購員。客觀來說，自營導(dǎo)購代替品牌促銷員可為消費者提供更客觀中立的售前咨詢，更值得推廣。但目前來看，與中國供應(yīng)商不買賬買斷模式的境遇相同，中國消費者對此也同樣并不感冒。
高端之路
從某種程度上來說，亞瑪達(dá)在華的挫敗，反映了我國高端家電賣場的艱難曲折。
在本土品牌中，國美麾下的高端家電連鎖品牌鵬潤電器，算是經(jīng)典一例。早在2003年，黃光裕就萌生了開高端店的想法，只是當(dāng)時并沒有明確的思路，沒有真正落實。直到2005年4月，鵬潤電器才在北京通州注冊。鵬潤電器以“高端電子消費品為主的大賣場”為定位，并將目標(biāo)客戶鎖定為兩類消費者——對生活品質(zhì)有較高要求的人群和追求時尚且具有一定消費能力的群體。
共4頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁
亞瑪達(dá)南京店要關(guān) 百名員工大門口維權(quán)
亞瑪達(dá)南京店開業(yè)僅一年就退出 水土不服?
斗不過蘇寧？山田電機亞瑪達(dá)電器將退出南京
山田電機亞瑪達(dá)電器退出南京
南京亞瑪達(dá)電器承諾找差價卻不退款
搜索更多: 亞瑪達(dá)
