【造牌困局】
品牌突圍以失敗告終
過(guò)去幾年，經(jīng)營(yíng)不善的馬萊特一直試圖通過(guò)各種突圍，來(lái)破解多年的造牌困局，可惜未能奏效。
多年的亞健康狀態(tài)
盡管公開(kāi)資料宣稱(chēng)，擁有500多家店鋪、專(zhuān)柜，但是一些熟悉馬萊特的當(dāng)?shù)貥I(yè)內(nèi)人士，認(rèn)為其品牌運(yùn)營(yíng)一直處于亞健康狀態(tài)，連鎖體系不斷萎縮。“年年賺的錢(qián)不夠支付運(yùn)營(yíng)成本和借貸的利息，你說(shuō)是不是遲早要倒閉的?”施先生指出，馬萊特造牌多年，專(zhuān)賣(mài)體系基本處于虧損狀態(tài)，賺的錢(qián)還不夠支付運(yùn)營(yíng)成本，前幾年開(kāi)始走上借貸之路。這兩年，更是拆東墻補(bǔ)西墻，通過(guò)新借貸來(lái)償還舊的利息。
施先生說(shuō)，一旦市場(chǎng)不好，代理商反過(guò)來(lái)也會(huì)牽制總部。“每逢訂貨會(huì)，訂貨太少，老板睡不著，訂的越多其實(shí)是越痛苦，因?yàn)檫@意味著，你必須先拿出大筆資金，組織原料、員工，投入預(yù)生產(chǎn)。而發(fā)貨了，也怕拿不到貨款，這是一個(gè)艱難的博弈。久而久之，就陷入一種奇怪的惡性循環(huán)，那么只能是等死。加上這兩年，中國(guó)服裝業(yè)又遭遇史無(wú)前例的高庫(kù)存壓力。”
曾有的幾次突圍
值得一提的是，2006年至2008年，馬萊特還斥巨資邀請(qǐng)任達(dá)華出任代言人。“馬萊特本不會(huì)摔得這么慘重，又學(xué)同行花大錢(qián)請(qǐng)代言人砸廣告，想復(fù)制閩派男裝的傳統(tǒng)造牌模式，拼死一搏，這加重了其資金壓力。”當(dāng)?shù)匾恍I(yè)內(nèi)人士說(shuō)。
另一次突圍則是在2005年，馬萊特突然兼做外貿(mào)。不幸的是2008年至今，先是國(guó)際金融危機(jī)，歐洲次債危機(jī)，一度紅火的服裝外貿(mào)已是急轉(zhuǎn)直下。“馬萊特在外貿(mào)可能賺了一些錢(qián)，但是其在內(nèi)銷(xiāo)造牌的主營(yíng)業(yè)務(wù)一直大虧。最近幾年，更是不斷通過(guò)借貸勉強(qiáng)支撐。”施先生指出，馬萊特試圖通過(guò)外貿(mào)，來(lái)解決內(nèi)銷(xiāo)虧本的頑疾，可始終不夠填補(bǔ)造牌的窟窿。
此外，去年馬萊特還大力發(fā)展電商，試圖尋找新的市場(chǎng)突圍，可惜蓬勃發(fā)展的電商也沒(méi)能給馬萊特帶來(lái)新的轉(zhuǎn)機(jī)。
【行業(yè)反思】
發(fā)掘創(chuàng)新內(nèi)生動(dòng)力
馬萊特的出局，留給業(yè)內(nèi)更多的是反思，中小企業(yè)如何避免重蹈覆轍，關(guān)鍵是發(fā)掘創(chuàng)新之內(nèi)生動(dòng)力，尋找新的突圍之路。
深究消費(fèi)新勢(shì)力的生活方式
“馬萊特很可能是2013年中國(guó)服裝大洗牌的第一張多米諾骨牌。”在熟悉服裝行業(yè)的本土營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家張發(fā)松看來(lái)，當(dāng)前中國(guó)服裝行業(yè)依然是多種危機(jī)共存，估計(jì)2013年消費(fèi)市場(chǎng)還將持續(xù)萎縮。
據(jù)了解，目前我國(guó)服裝行業(yè)中，除了少數(shù)大型企業(yè)運(yùn)營(yíng)較為穩(wěn)健外，其他中小型企業(yè)中，僅1/3企業(yè)微有盈利，1/3企業(yè)艱難保本，1/3企業(yè)已經(jīng)或正在被淘汰。對(duì)此，中國(guó)服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)陳大鵬總結(jié)說(shuō)，目前我國(guó)民族品牌支撐高端品牌發(fā)展所需的軟實(shí)力不強(qiáng)，存在品牌體系不健全、特色不突出、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)明顯、持續(xù)發(fā)展能力差等特點(diǎn)。
在尋求突圍方法前，或許應(yīng)該先厘清當(dāng)前中國(guó)男裝遭遇的困局。關(guān)鍵詞無(wú)疑是高庫(kù)存，這是這兩年中國(guó)服裝行業(yè)的最大噩夢(mèng)。與會(huì)人士普遍認(rèn)為，關(guān)鍵原因是中國(guó)品牌的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上。馬萊特出現(xiàn)的問(wèn)題，便是典型的案例。
“產(chǎn)品研發(fā)指的不僅僅是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，還包括快速反應(yīng)體系的建立，銷(xiāo)售信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等。”張發(fā)松指出，2011年年底以來(lái)，由于對(duì)終端供銷(xiāo)信息的掌握不暢、對(duì)氣候多次異常不能做出快速反應(yīng)等，導(dǎo)致服裝行業(yè)大量存貨積壓。來(lái)自國(guó)外的新商業(yè)模式，對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)模式的擠壓，也是服裝行業(yè)庫(kù)存嚴(yán)重的另一個(gè)主因。
時(shí)代在變，消費(fèi)者群體在變，消費(fèi)者群體背后的消費(fèi)模式和觀點(diǎn)也發(fā)生了劇烈的變動(dòng)。值得一提的是，80后、90后已逐漸成為中國(guó)男裝的主流消費(fèi)群體。如何把握這股新的流行趨勢(shì)變化，避免重蹈馬萊特覆轍，將在2013年考驗(yàn)?zāi)醒b企業(yè)的智慧。
“過(guò)去那種單純依靠低價(jià)鋪貨或規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)肯定扛不住，可以說(shuō)一招鮮時(shí)代遠(yuǎn)去。”張發(fā)松認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該回到市場(chǎng)最根本的起點(diǎn)：消費(fèi)者因素。企業(yè)要做的是，通過(guò)設(shè)計(jì)和組織生產(chǎn)，快速滿足消費(fèi)者變動(dòng)的需求。中國(guó)服裝已經(jīng)從耐用消費(fèi)品轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)尚的快速消費(fèi)品，服裝的銷(xiāo)售周期很短，流行周期越來(lái)越短，一般只有3~4個(gè)月。中小品牌往往不具備解決上述問(wèn)題的快速反應(yīng)能力，行業(yè)即將掀起一輪史無(wú)前例的大洗牌。這輪洗牌，將淘汰大量低端的產(chǎn)能，推動(dòng)中國(guó)服裝行業(yè)進(jìn)入更高層次的競(jìng)爭(zhēng)格局。
進(jìn)入復(fù)合競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代
今年男裝行業(yè)紛紛放緩狂奔步伐，開(kāi)始考慮和提高自己的整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。“這個(gè)調(diào)整，首先需要企業(yè)從內(nèi)部跟外部去考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈協(xié)作的問(wèn)題。”七匹狼董事長(zhǎng)周少雄認(rèn)為，這將是男裝行業(yè)下一步的競(jìng)爭(zhēng)力所在。只有成為價(jià)值鏈中的領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行合理的產(chǎn)業(yè)整合、延伸價(jià)值鏈條，閩派男裝才能從容地面對(duì)變化莫測(cè)的外部環(huán)境。
在服裝行業(yè)，從最初的原料生產(chǎn)開(kāi)始，經(jīng)由中間產(chǎn)品生產(chǎn)，最終到服裝流通及服裝消費(fèi)的全過(guò)程，構(gòu)成了一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。在連貫而通暢的產(chǎn)業(yè)鏈條中，如何在現(xiàn)有上下游資源整合的基礎(chǔ)上，有效地進(jìn)行擇優(yōu)化設(shè)計(jì)和邏輯化連接，使鏈條中各個(gè)節(jié)點(diǎn)趨向于效益理性最大化的同時(shí)，確保戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成一個(gè)有序而高效的價(jià)值鏈條，將最終決定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在這點(diǎn)，雅戈?duì)柕奶剿骶哂泻艽蠼梃b意義。由于進(jìn)入門(mén)檻低，單純的規(guī)�；a(chǎn)并不足以保證現(xiàn)有品牌的優(yōu)勢(shì)地位，向上下游延伸就成為自然而然的選擇。此外，現(xiàn)在已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的含義不在以往意義上公司間或品牌與品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈的效益競(jìng)爭(zhēng)。“供應(yīng)鏈整合是企業(yè)和其供應(yīng)鏈伙伴之間的合作，組織之間的業(yè)務(wù)流程，對(duì)若干個(gè)流程進(jìn)行高效管理，包括共享市場(chǎng)信息、庫(kù)存信息和生產(chǎn)計(jì)劃信息等，實(shí)現(xiàn)以低成本和高速度給客戶(hù)提供最大的價(jià)值。
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