另外，張志勇的離去只是李寧公司人事更替潮的一小部分。在張離去之前的2011 年，前首席運營官郭建新、前首席品牌官方世偉以及Lotto 事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、首席產(chǎn)品官徐懋淳、公關(guān)總監(jiān)張小巖等高管就已經(jīng)相繼離職。

　　其中，方世偉的離開與李寧公司的品牌重塑失敗關(guān)聯(lián)不小。

　　2010年，順風(fēng)順水的李寧公司對外大張旗鼓地宣傳其品牌重塑計劃。此次重塑不僅啟用了新的品牌標志，其沿用多年的品牌口號也從“一切皆有可能”變更為“MAKE THE CHANGE”。同年，李寧公司大刀闊斧意欲進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，鮮明提出了吸引“90后”這批年輕消費群體。

　　然而，市場對李寧公司此番變革并不領(lǐng)情。整個計劃陷入失敗僵局。2012年上半年，凈利潤為0.44億元。這一數(shù)據(jù)與上年同期相比減少84.9%。李寧公司隨后對店鋪進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，關(guān)閉了1200家低效門店。

　　也許是因為繁榮的業(yè)績讓李寧公司忽視了自身存在的諸多問題。而在一名與張志勇相識的人士看來，“2012年之前，已經(jīng)有很多潛在的負面因素存在。只是沒有得到公司的重視。整個2011年，品牌重塑計劃進展不順，訂單下滑，庫存已經(jīng)開始高企了。”

　　“我們希望2012年是這個行業(yè)的谷底，也是公司振興的起點。李寧公司已經(jīng)為把握未來長期發(fā)展機遇做好了充分的準備。”李緯如是期望。

　　投入14億~18億元支持渠道復(fù)興

　　張志勇離去之后，不僅李寧親自走向前臺，另一位名叫金珍君的人也出現(xiàn)在大眾視野當中。

　　金珍君，韓裔美國人，全球私人投資公司TPG 的合伙人及大中華區(qū)負責(zé)人。他曾擔(dān)任多個TPG 所投資公司的董事職務(wù)，包括韓國戴爾、廣匯汽車、達芙妮等。

　　金珍君到來后，李寧公司隨之便啟動了大刀闊斧的改革措施，贊助CBA、簽約韋德等等。這一系列的措施中，最為引人注目的便是耗資不菲的渠道復(fù)興計劃。這一計劃需要人民幣14億~18億元的一次性預(yù)算支持。

　　李緯認為，近期公布的渠道復(fù)興計劃，是作為2012年7月公布的變革計劃擴展部分。“這一計劃將加快積壓存貨的清理，盤活下游流通，提升渠道和零售終端的盈利能力。我們相信渠道復(fù)興計劃是公司變革的關(guān)鍵一步，也是變革成功的根本。只有通過復(fù)興計劃，理順下游渠道，才能解決行業(yè)多年積累的問題。”

　　同時，金珍君的到來提出了新的營銷定位“三個聚焦”戰(zhàn)略：“聚焦核心市場之國內(nèi)市場，聚焦核心業(yè)務(wù)之體育用品業(yè)務(wù)，聚焦核心品牌之李寧牌。”按照三階段變革藍圖計劃，分別在品牌、產(chǎn)品、渠道等方面執(zhí)行策略，李寧公司希冀以此改善經(jīng)營業(yè)績，加強運營效率和戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

　　“再往下走是比較穩(wěn)定的過程，包括了產(chǎn)品的調(diào)整、財務(wù)的健康以及現(xiàn)金流等其他的運作，都要恢復(fù)起來。所以這是需要時間的。”金珍君說。

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