紅商網(wǎng)訊：今年7月2日，英國最大的咖啡連鎖品牌咖世家(Costa Coffee)在中國的第100家門店在北京首都國際機場T3航站樓正式開業(yè)，這個號稱是“國門第一店”的黃金位置曾是星巴克在華北區(qū)盈利最多的店。
這并不是Costa第一次和星巴克的正面競爭。Costa自2008年進入中國，競爭目標就直指已在中國市場深耕12年的星巴克，其亞太區(qū)總裁的口號是“干不掉星巴克就回家”。這四年以來，一直采取非常激進的擴張策略，在選址上采取與星巴克的“貼身”戰(zhàn)術，3年內開設的門店數(shù)量就達到了星巴克12年門店數(shù)量的25%，是星巴克同期發(fā)展速度的2.5倍。同時，這個在全世界門店數(shù)量只占星巴克1/10的企業(yè)在中國2018年的計劃是發(fā)展2500家門店，達到中國三分之一的市場份額。
在中國咖啡市場星巴克的絕對強勢局面下，Costa憑什么制定如此激進的市場目標呢？它有憑什么能和星巴克一決高低呢？
首先，中國咖啡市場潛在容量還相當大，這是Costa能高速成長的基礎。北京咖啡行業(yè)協(xié)會資料顯示，中國咖啡消費年增長率為15%左右，遠高于全球的2%。按國際咖啡消費市場平均水準計算，中國內地咖啡市場消費金額約為1萬億元，但目前每年咖啡銷售只有700億元，市場剛剛處于井噴前夜。
那么，Costa的競爭優(yōu)勢在哪里？如何才能和行業(yè)老大星巴克競爭呢？
首先，針對中國廣大市場，選擇有渠道優(yōu)勢的本土合作伙伴，得以快速鋪設網(wǎng)絡。
“渠道為王”對于連鎖咖啡店的經營也是核心，店面位置的選擇是重頭戲，決定了客流量和消費水平。不過，一二三線城市的許多優(yōu)質商圈地段已被星巴克占據(jù)。Costa一方面不得不付出高價錢在星巴克的貼身位置開店，但這種近身肉搏成本過高。同時，Costa也積極尋找進入別的商業(yè)地產開店。
Costa在中國南北區(qū)域找到了實力雄厚、具有渠道優(yōu)勢的本土合作伙伴——華聯(lián)和悅達建立合資公司。在北方區(qū)域，Costa依靠華聯(lián)的行業(yè)名頭和渠道優(yōu)勢，獲得了多家大型超市、百貨商場等眾多購物中心的快速進駐權，店面網(wǎng)絡快速鋪開，也比一家家店單獨談節(jié)約成本。相比，星巴克的合作伙伴美大、美心、統(tǒng)一卻缺乏這樣的渠道資源。
第二，重視本土自治，提高決策效率。
相比于星巴克較為復雜的層層上報總部決策流程，Costa在中國市場更敢于放權，并簡化決策流程，提高速度。為加強對本地市場的理解和反應速度，Costa給予了中方合作伙伴高度參與權和決策權，同時又采用全球統(tǒng)一的設計要求、培訓體系、運營管理等標準去控制決策質量，在擴張初期既保證速度和靈活性，又嚴控質量。
第三，掌握中國消費者對咖啡消費的理解，從而找出可以區(qū)別于星巴克的賣點。
中國可以說是一個沒有咖啡歷史的國家，消費者對咖啡口碑的偏好和鑒賞能力處于起步階段。Costa的賣點如果只是“咖啡味道好”，恐怕大部分消費者對此并無分辨的能力，那么差異點到底在哪里呢？
Costa的消費者調研顯示，大多數(shù)消費者選擇咖啡館的理由幾乎跟咖啡沒太大的關系，更多咖啡以外的東西主導了消費者對咖啡館的選擇，包括環(huán)境、品牌、服務，甚至是一個攪拌棒之類的東西。所以，在中國市場做咖啡館，賣點不是咖啡，而是咖啡館氛圍和消費者體驗。
因而，Costa把賣點定位不同的“咖啡館環(huán)境和體驗”上。這就涵蓋產品、店面服務、氛圍、設計等諸多方面，和星巴克的競爭也就可以由咖啡產品的單項競爭專為咖啡體驗的綜合項目競爭上，給予Costa更大的發(fā)揮空間。
例如，在店面氛圍，星巴克商務色彩濃烈，而Costa另辟蹊徑，從色彩搭配、空間布局、物品陳列各方面營造“個人空間”感，區(qū)別于商務會館。又比如，Costa發(fā)現(xiàn)中國消費者在任何時候都更喜歡用電子產品來進行一些社交聯(lián)系，因而在座位旁設置更多的電源插座。與星巴克等咖啡連鎖品牌所倡導的“全球連鎖標準化”不同，COSTA在不同的國家和地區(qū)的風格將根據(jù)當?shù)氐目谖逗蛯徝纴矶ǎ踔劣谠诒本┖蜕虾５腃OSTA門店，口味也不盡相同。。
正是憑借對本土化顧客體驗的細微觀察，Costa找到了自己的差異化的競爭力，得以在中國扎根成長。
在面對一個強大穩(wěn)定的市場領導者，采用的差異化戰(zhàn)略可以是不被市場領導者重視的利基市場，可以是比競爭對手更加本土化的經營模式，也可以提出全新理念和模式，來尋找自己的位置，真正找到適合企業(yè)的有價值的、稀缺的、無法完全復制模仿、難以替代的核心競爭力。
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