“這種合作形式是有根源的。可口可樂依托擁有強大國企背景的中糧在中國重要市場建立了瓶裝工廠，逐漸穩(wěn)住陣腳，而百事可樂為了趕超可口可樂，開始了瘋狂選擇與地方企業(yè)合作，希望靠地方企業(yè)的本地優(yōu)勢占據(jù)市場。但這些地方企業(yè)不夠強大，渠道也不夠強大。” 陳瑋表示。
陳瑋分析：“百事可樂中國公司24家瓶裝合資企業(yè)，這種分散格局可能導致銷售和市場戰(zhàn)略會脫節(jié)，是造成其內(nèi)部混亂的主要原因。
更為致命的是，百事對很多瓶裝廠都不控股，各方矛盾非常深，官司不斷，經(jīng)常讓百事頭痛。有一個很形象的比喻 可口可樂是中央集權(quán)運作，百事可樂則是諸侯分權(quán)制度。”
利益分配不均 瓶裝廠成詬病
百事中國的分權(quán)制度直接導致百事中國與瓶裝廠利益不均衡。東方艾格飲料行業(yè)分析師陳靜對本刊記者表示，在碳酸飲料產(chǎn)業(yè)鏈條中，毛利率較高的是上游的濃縮液生產(chǎn)與銷售（高達50%-60%）以及下游的渠道環(huán)節(jié)（40%以上），中游的裝瓶業(yè)務毛利率較低，僅為10%-15%。 濃縮液提價將使百事獲得高額的回報，但對瓶裝廠來說，其利潤主要來自裝瓶廠的分紅，近年來濃縮液的頻頻提價，加劇了裝瓶廠的成本壓力，壓縮了其利潤空間，最后導致的結(jié)果是中方股東全面虧損，百事中國則可依靠高價濃縮液的利潤，部分彌補裝瓶廠的權(quán)益虧損。 上文提過的上海百事總經(jīng)理陳秋芳和四川百事都曾在2002年帶頭抵制百事中國提高濃縮液價格。
不過，抵制漲價運動最終導致陳秋芳遭百事方面解聘，雖然未果，但由此引發(fā)的官司和仲裁大傷百事中國及陳秋芳本人的元氣；百事還停止向四川百事提供濃縮液，四川百事被迫停產(chǎn)三年，四川百事和百事雙方損失慘重。
當時，四川百事和上海百事占據(jù)了百事中國區(qū)總產(chǎn)量的46%，貢獻利潤超過50%。2009年百事可樂開始走下坡路，尤其是南方片區(qū)銷量有很大下滑。百事進入中國后經(jīng)歷了20年的虧損，與其采取的合作形式有很大的關系。
此外，在合資分公司、瓶裝廠與百事中國因利益發(fā)生糾紛的同時，各地分公司如上海百事、武漢百事、南京百事、四川百事等已與其“反目”。本想依靠地方企業(yè)打入地方市場，但不想?yún)s換來一場場噩夢，24家瓶裝廠已然成為了百事想迅速去除的詬病，虧損嚴重。 代表百事持有中國24家裝瓶廠權(quán)益的CBL公司，在截至2009年12月31日的財政年度內(nèi)，根據(jù)美國公認會計原則編制的未經(jīng)審核合并稅前及稅后虧損分別為3850萬美元及4550萬美元，而2010年財政年度這一虧損分別為1.757億美元及1.756億美元。兩年稅后虧損合計超過2.2億美元。、
發(fā)展30年，內(nèi)斗及混亂的管理耗盡了百事的激情，只能思考另外一條路 尋找一個強大的合作對象、“甩手”24家瓶裝企業(yè)。在大陸市場發(fā)展風生水起的康師傅進入百事的眼簾。
對于“此次與康師傅達成的合作是否就是對先前人員以及股權(quán)管理的混亂所做的積極應對”這樣的疑問，截至發(fā)稿前，本刊記者尚未收到百事方面的書面回復。
11月4日，康師傅控股發(fā)布公告稱，康師傅控股和百事達成協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，百事計劃把它在24間中國裝瓶廠中的間接持股移交給康師傅飲品，由此將獲得在康師傅飲品5%的間接持股，百事也將有權(quán)決定在2015年前把在康師傅飲品的間接持股增加到20%。 康師傅飲品將與百事現(xiàn)有的在華瓶裝廠合作，負責生產(chǎn)、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品，百事將繼續(xù)擁有品牌和負責其市場推廣活動。這意味著百事可樂正式從瓶裝業(yè)務退身。
康師傅控股首席財務官林清棠在接受記者采訪時透露，早在2004年，百事開始就合作等事宜與康師傅控股有接觸，但談判最終在2011年才有實質(zhì)性的突破。
“百事可樂在中國的業(yè)務在金融危機之后虧損越發(fā)嚴重，在巨大的虧損壓力之下，百事才不得不在2011年最終與康師傅控股進行換股交易。”陳瑋表示，“百事看重的無疑是康師傅強大的銷售渠道。” 百事可樂近三年財報顯示，其飲料業(yè)務呈增速放緩態(tài)勢：銷量分別同比增長12%、8%、7%；而百事中國飲料業(yè)務2009年呈現(xiàn)低單位數(shù)同比增長，至2010年則呈現(xiàn)雙位數(shù)增長。
康師傅圖謀雙贏 “康”姓百事難題
康師傅新聞發(fā)言人陳功儒對本刊表示，此次與百事通過換購達成的戰(zhàn)略聯(lián)盟將有助于雙方實現(xiàn)1+1>2的效果。在很多分析師的眼中，康師傅與百事的這次交易也是場“雙贏”交易，且更有利于百事方面。 “百事通過此次換股雖然僅獲取康師傅飲品控股5%的間接權(quán)益，但是接觸的卻是康師傅飲料生產(chǎn) 銷售產(chǎn)業(yè)鏈的全流程；而康師傅僅獲取百事可樂利潤率較低的瓶裝業(yè)務的所有權(quán)益，并沒有接觸到最核心的濃縮液配方及技術(shù)環(huán)節(jié)。”北京尚公（上海）律師事務所合伙人兼執(zhí)行主任邵開俊表示，“康師傅用部分股權(quán)換購了百事可樂中國的瓶裝業(yè)務的全部權(quán)益，與其說是康師傅 收購了 百事可樂，不如說是百事可樂 收購了 康師傅。”
不過，接近百事的相關人士向記者坦露：“目前整個百事中國人心惶惶。這些年來百事中國人員流動本來就已經(jīng)很頻繁了，對企業(yè)傷害很大。雖然這次只是一場換股交易，但瓶裝廠的許多負責人都是百事中國直接派遣，康師傅接管后，肯定會強勢進入，勢必會涉及到百事中國大規(guī)模的裁員問題。”記者在微博中發(fā)現(xiàn)，已有百事中國員工發(fā)布裁員的消息。 這名相關人士還表示，目前碳酸飲料市場逐漸萎縮，康師傅接手24家瓶裝廠后，不排除會壓縮產(chǎn)能，甚至關停部分虧損嚴重、效益欠佳的瓶裝廠的可能。
近幾年百事可樂在華銷量已遠落后于老對手可口可樂。根據(jù)美國《飲料文摘》提供的數(shù)據(jù)，可口可樂現(xiàn)在控制著中國55%的碳酸飲料市場，百事可樂則占據(jù)32%的市場份額，與可口可樂的差距逐漸拉大。 目前，康師傅控股在內(nèi)地有6155個分銷商、7.3萬個零售商的強大渠道網(wǎng)絡。在百事較弱的三四級市場，康師傅則也有著強大的經(jīng)銷網(wǎng)絡。 北京某大型商超連鎖公司采購部負責人向本刊提供的數(shù)據(jù)顯示，2010年，該公司可口可樂銷量1757萬瓶（500ML），銷售額為5000萬元，百事可樂銷量776萬瓶，銷售額2300萬元，可口可樂的銷量及銷售額是百事可樂的兩倍。
在中國碳酸飲料市場逐漸萎縮的背景下，百事轉(zhuǎn)型“全方位飲料公司”也不成功，該公司雖然有“純果樂”等非碳酸飲料品牌，但與可口可樂“美汁源”系列相比，銷量并不理想。且百事的高額營銷費用在業(yè)內(nèi)也是出了名的。所以“康”姓百事未來如何還是個未知數(shù)，把內(nèi)部混亂的百事管理好是康師傅進駐后的首要難題。
花旗研究報告引述康師傅控股董事會主席魏應州于會上估計，改善百事可樂中國業(yè)務盈利能力的業(yè)務重組或需時3至5年。 花旗同時指出，百事可樂中國仍在虧損，故短期內(nèi)難有利潤貢獻，該部分業(yè)務未來5年能否扭虧為盈是康師傅能否從交易中受益的關鍵。
魏應州坦言，內(nèi)地飲料行業(yè)2011年下半年及明年均較艱難，原因一是經(jīng)濟放緩令消費者對茶類飲品的需求降低，二是小型品牌積極劈價，三是消費者偏好分散消費。
陳瑋非常贊同魏應州的說法。他分析，從財報上看，百事可樂等企業(yè)的銷售量是呈增長趨勢，甚至兩位數(shù)的增長，但飲料行業(yè)的價格戰(zhàn)打得比較厲害，很多產(chǎn)品都是賠錢在賣，所以銷售量增長銷售額下降的例子不少。
目前很多國內(nèi)二三線飲料品牌的年銷售額高達30億元人民幣，眾多小品牌及區(qū)域品牌雖然推廣力度遠遠不及百事可樂這種一線品牌，但銷售額并不可小覷，不斷蠶食一線品牌的生存空間，給一線品牌帶來壓力。
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