依靠著屈臣氏，他的麗美護膚品系列的銷售額從100萬元到8個億只用了兩年。但他與這個強勢賣場之間的競爭、談判、妥協(xié)、回旋、抗爭……一直沒有停止過。

　　對于自創(chuàng)護膚品牌的小商人來說，屈臣氏，2005年還不到100家店，現(xiàn)在卻有1000家，每年200家新開店的速度。它正慢慢改變著護膚類產(chǎn)品的零售終端格局，當它2000家的時候，自己的產(chǎn)品還沒有賣進去，會是什么樣子!每年總有數(shù)個品牌，打著不同的賣點，賣進屈臣氏;同樣，每年也有數(shù)個品牌，無奈地退出屈臣氏。

　　于濤的故事，以不同的方式在屈臣氏上演悲喜。

　　機會

　　于濤在創(chuàng)業(yè)之初，就把目光鎖定在了屈臣氏。

　　之前試水時他也為自己的護膚產(chǎn)品選擇了全渠道方向，找經(jīng)銷商，進大賣場。顧客進商場，就奔著那些熟悉的品牌，不要說一線品牌讓他望塵莫及，就是和妮維雅丁家宜等品牌的競爭都讓他吃不消。可是屈臣氏里又是另一種景色，顧客專挑不認識的牌子買。因為里面的東西其他地方?jīng)]有，新鮮有趣。

　　于濤發(fā)現(xiàn)，顧客認的是屈臣氏這個牌子，便不再關(guān)心里面產(chǎn)品的知名度了。可以說，屈臣氏是一個沒名氣的護膚品牌做大的唯一機會。

　　于是他拿著產(chǎn)品，以及能給的最大的費用支票，拜訪屈臣氏采購。人家看了產(chǎn)品，對費用問都沒問一聲就走了。

　　突破口在哪里呢?

　　其實屈臣氏也有難題。

　　目標顧客鎖定在18歲到35歲女性的屈臣氏，目標是成為國內(nèi)最特別的護理店，屈臣氏一直希望擁有獨家產(chǎn)品，形成壟斷性競爭力。

　　屈臣氏屢次找妮維雅、歐萊雅這樣有實力的化妝品公司，希望他們能專為屈臣氏提供產(chǎn)品支持�？上В�妮維雅、歐萊雅家大業(yè)大，且是全渠道銷售，屈臣氏只占到其整體很小一部分銷售。所以，人家進駐屈臣氏只為占個位，并不重視。

　　從這個落差中，于濤看到了自己的機會。

　　他還得到消息，屈臣氏本看好一個韓國品牌SKINFOOD，認為其定位、品牌概念幾乎與屈臣氏一致。可惜，人家同樣要走自己的專賣店路線。這不是現(xiàn)成的樣板嗎?于濤帶著KA總監(jiān)直飛韓國考察，仿SKINFOOD做麗美品牌的想法基本成形。

　　于濤再次拜訪屈臣氏采購。

　　這一次，坐在采購面前，于濤心里有底了，因為他能幫助屈臣氏完成那一塊拼圖,在18到25歲這個年齡段的女性客戶群里，還沒有一個品牌專門去滿足她們。于濤就要幫屈臣氏做這個，專門為其服務，完成妮維雅等大佬們不愿意做的部分。而這些人，必將是屈臣氏里最重要的客戶構(gòu)成。

　　于濤已經(jīng)設(shè)定好了生產(chǎn)供應環(huán)節(jié)。甚至，還制定了詳細的屈臣氏營銷計劃，從促銷、陳列標準到贈品，都擺在采購面前。

　　這一系列的陳述讓采購終于點頭�？傆幸粠腿艘詾槟弥�錢就能砸開屈臣氏大門，這樣的品牌就算賣進來了，一樣會因銷售無力被清除。屈臣氏屬于有夢想的連鎖超市，有意在自有品牌和單一渠道品牌方面大展拳腳。只是屈臣氏也是在探索的路上，需要供應商探路分擔風險。

　　最終于濤與屈臣氏簽下了一份條款并不高的合同，開始在20家店試銷。

　　在第三個月，麗美的銷售就過了百萬元，完成了采購的預期。麗美獲得正式在屈臣氏所有店鋪中銷售的資格。

　　麗美的銷售渠道終于打通了，但如何在競爭激烈的屈臣氏站穩(wěn)腳跟?只要業(yè)績一跟不上，屈臣氏會毫不留情地讓麗美撤柜，于濤遠不能松口氣。

　　另辟蹊徑

　　說起麗美的產(chǎn)品，吸引的是對可愛包裝無法免疫的女性，功效不論，外形一定討喜。針對顧客的這種好奇心，于濤主抓了別的商家眼中的附屬品——贈品。

　　光為采購贈品，麗美就組建了一個小部門。從韓國采購回來的漂亮小傘，印有麗美主題畫像的貼紙，個性的文身卡……麗美剛進屈臣氏，就掀起一股哈韓的贈品潮。最后形成顧客專為看看麗美有沒有新的贈品而光顧貨架。于是麗美貨架前，總圍著一幫人嘰嘰喳喳，人氣與銷售直線上升。

　　但于濤知道，這種造勢不是長久之計。在屈臣氏這個寸土寸金的超市里，陳列的學問是銷售出業(yè)績的必要條件。

　　于濤最先嘗試的是島柜，這是陳列化妝品常見的方式。島柜投入成本很高，但實際產(chǎn)出效果卻很少。為什么?于濤深入研究，才發(fā)現(xiàn)島柜主要是提高形象檔次，深入介紹產(chǎn)品功效，顧客真要解決臉上的疑難問題，會去屈臣氏外專門的化妝品牌專柜尋求導購幫助。很多女孩子來屈臣氏購買護膚品，并不把產(chǎn)品功能放在第一位。購物方便，拿了就走，包裝可愛，有個性，贈品好玩，導購幾句話說得好聽……這些因素都排在產(chǎn)品功能前面。

　　得知這個結(jié)果，于濤覺得之前的學費也不算白交。于是島柜全部撤下，接下來像賣洗發(fā)水一樣，做貨架陳列就可以了。

　　護膚類化妝品是屈臣氏的重頭戲，占到屈臣氏整體生意的48%。店里最好的位置，幾乎都給了護膚品。屈臣氏把進門后最好的六個貨架位置，作為護膚品的專門貨架。為了便于管理，編出了A\B\C\D\E\F六個編碼。現(xiàn)在這上面不是知名品牌，就是屈臣氏自己的品牌。還有幾個貨架，好幾個品牌共享，雜亂無章。

　　從進門顧客常向右走的習慣，分別要經(jīng)過A、B、C貨架。于濤一眼就看中了A。然而一談到陳列，就是錢。黃金位置歐萊雅一個，妮維雅一個，剩下這么多護膚類品牌，每個廠家半個還擺不完呢。要整組貨架，怎么可能不花大價錢?但這個價格，是于濤不能負擔的成本。

　　他與采購談判的籌碼是，麗美為屈臣氏完成了25歲以下顧客群的覆蓋，采購則開出條件，35歲左右、有錢的太太們的顧客群，屈臣氏里還沒有一個品牌能覆蓋。如果于濤完成這個產(chǎn)品，并且獨家，只要能賣得好，不但麗美有專門的陳列架，這個品牌也有。

　　一個麗美都沒站穩(wěn)，要不要分心再弄一個品牌呢?于濤意識到，新創(chuàng)品牌和拿下貨架看似不搭，實際上卻是必須有的過渡迂回。

　　他這次看中的樣板是Dr.magic，于是推出精油添加型品牌鄭醫(yī)生，精油添加的概念很是成功，鄭醫(yī)生試銷效果非常好，于濤免費拿下A、D兩個較好的獨立貨架。

　　銷售數(shù)據(jù)最能說明這兩個獨立貨架的重要性：第一個月，麗美幾次被賣斷貨，銷售增長了300%，在屈臣氏的銷售占比一下增長到4%。

　　只是隨著鄭醫(yī)生的進入，屈臣氏也完成了所有年齡段的目標顧客的覆蓋，還實現(xiàn)了精油添加型化妝品的零突破。更重要的是，屈臣氏拿到了鄭醫(yī)生的獨家銷售特權(quán)，保證了自己的競爭優(yōu)勢。

　　剛過了銷售坎的于濤，不得不面對占盡優(yōu)勢的屈臣氏新出的狠招。

　　激流

　　一張合同補充條款，放到了于濤桌上。

　　斷貨罰款讓于濤倒抽一口冷氣;訂單生成后，沒有及時送貨，就要罰款。哪怕只少一只產(chǎn)品，也要罰整個訂單的金額。

　　而于濤要做到靈活多變的產(chǎn)品策略，先決條件就是找代工廠。麗美的樣式多，變化快，得多家代工廠協(xié)作，代工廠越多，生產(chǎn)周期就越長。如果屈臣氏臨時促銷下單，于濤的生產(chǎn)計劃很難及時跟上，非常容易導致斷貨。

　　而屈臣氏的訂單系統(tǒng)非常麻煩，訂單辦法與沃爾瑪相似：為了不形成門店庫存壓力，依據(jù)前四周的平均銷售下單。于濤發(fā)現(xiàn)，屈臣氏這樣的零售終端，常常有損耗丟失，實際貨物沒了，但系統(tǒng)卻顯示有，造成虛庫存。訂單可不管實際如何，系統(tǒng)顯示有，就不給再送貨。于是導致銷售下降，導致前四周平均銷售值降低，訂單系數(shù)也降低，貨越送越少，惡性循環(huán)，斷貨越來越嚴重。

　　而影響訂單系數(shù)的因素眾多，倉庫出現(xiàn)問題，送貨苦難，對促銷計劃預估不夠……可是于濤不能不簽這個條款。于濤的所有雞蛋在一個籃子里，出了屈臣氏，麗美并沒有實力完成自己的全渠道銷售。

　　然后真是怕什么就來什么。屈臣氏設(shè)立了一個專門的部門，負責自有品牌產(chǎn)品的推廣。他們最主要的工作，就是復制暢銷品。麗美有個橄欖油系列的產(chǎn)品，有一陣子賣得特別好，于是屈臣氏也開始推出自己的橄欖油系列。

　　因為訂貨系統(tǒng)的原因，麗美的橄欖油促銷品常常斷貨。顧客沖著促銷興沖沖而來，失望而去，而促銷員好不容易盼著一場促銷提升銷售多拿提成，斷貨后，不免積極性受挫;

　　相對的，屈臣氏自家的“孩子”占盡地利：一整條貨架，上包柱，系列的推廣，賺盡了眼球;

　　更可怕的是，屈臣氏前腳模仿，后腳其他競爭品牌也來了……

　　結(jié)果麗美橄欖油系列的銷售在各方夾擊之下急劇下降，最后被掃地出門。

　　離開屈臣氏，是死;不離開屈臣氏，日子也艱難。要跳出這個怪圈，現(xiàn)在自己的銷售額只占屈臣氏護膚品銷售的4%，當然沒有話語權(quán)，如果做到8%呢?10%呢?

　　于濤暗下決心。

　　勇進

　　急也不是辦法，于濤不能和屈臣氏硬碰硬，只能轉(zhuǎn)頭在消費者身上下功夫。整個化妝品行業(yè)，大多公司都突出產(chǎn)品功效，靠十幾個單品打天下。而于濤研究發(fā)現(xiàn)，在屈臣氏這批年輕時尚愛享受的客戶群里，新鮮，選擇多是最重要的。于濤決定賭一把，推出上百個單品，無數(shù)個系列產(chǎn)品，先讓顧客眼花，讓她們挑個夠，挑個爽。

　　于是麗美今天推玫瑰系列，明天推茶樹系列，后天變成了蜂蜜系列;半年前是圓形包裝，半年后是方形包裝，沒多久又變成了禮品袋型……

　　采購不解：你這么換來換去，能保證產(chǎn)品的質(zhì)量嗎?能保證你品牌一致性嗎?哪個品牌沒有自己成名的單品，你的呢?

　　于濤笑而不語。25歲以下的女孩子買東西，其實不會把產(chǎn)品質(zhì)量放在第一位。,只要沒有副作用就行。麗美傳遞的品牌核心，就是新鮮!

　　不了解這一層屈臣氏再怎么跟進都是徒勞!屈臣氏模仿麗美的玫瑰系列賣了兩年，包裝一成不變，過了新鮮勁銷量便沒多大亮點了;屈臣氏今天看玫瑰賣得好就模仿玫瑰，專門給個貨架,明天看茉莉賣得好，就專門模仿茉莉，單獨貨架……從未想過，把這些系列放在一起是不是效果更好呢?

　　于濤卻因為這一套組合拳，銷售幾乎翻了一番。他算過賬，雖然因為包裝更替，產(chǎn)品組合，利潤率下降了幾乎一半，但是銷售額上升，直接將利潤補回來了。而更重要的，實現(xiàn)了占比屈臣氏整體流水8%的安全目標。

　　這個優(yōu)勢一形成，于濤準備拿出合同和屈臣氏談判了。沒想到屈臣氏亞洲區(qū)總裁自動登門，于濤輕松談下每年0.5%的合同條款遞減�，F(xiàn)在屈臣氏再也不敢用清退的手段來“恐嚇”于濤了。相反，麗美生意稍有變動，整個屈臣氏都會關(guān)注。

　　哪去找一個產(chǎn)品，補這么大的缺口。

　　遏制

　　先期站穩(wěn)腳跟要靠銷量這個硬實力，現(xiàn)在則要靠布局謀篇了。

　　于濤早就注意到屈臣氏彩妝這個軟肋。

　　屈臣氏已經(jīng)聚攏來了女性顧客，她們對彩妝同樣有需求。只是彩妝比護膚更復雜，屈臣氏模仿也模仿不好。你看屈臣氏門口那些十平方米的小店，生意多么火爆�，F(xiàn)在聰明的彩妝品牌，直接將門店開在屈臣氏門口，顧客買完護膚品就出來買彩妝。只是，彩妝要做出特點比較難，對導購要求更高，需要投入包柜，屈臣氏現(xiàn)有的陳列做不了。

　　可是形勢容不得于濤再猶豫了。

　　面對屈臣氏帶頭的眾多模仿者，麗美的先期優(yōu)勢不斷喪失，很多明星市場開始淪為競爭對手的陣地。一位高管被競爭對手挖走，直接導致曾經(jīng)發(fā)展勢頭不錯的江蘇浙江全線淪喪。

　　于濤找采購談新產(chǎn)品進場，拿出對屈臣氏門口那些彩妝店的調(diào)查數(shù)據(jù)。一個月不需多大投入，一家店三十萬元的銷售額輕松做到。不做這個，等于每個店損失30萬元，一千家店損失30000萬元。

　　采購也被這個數(shù)據(jù)震驚，但是并不就此松口。

　　于濤便拋出另一個思路，做男士護膚品。女性顧客逛屈臣氏的同時，給自己男朋友、老公買點東西屬于順手為之。目前屈臣氏里的男士護膚品與當初的女性護膚品一樣，妮維雅歐萊雅做得古板，而屈臣氏等其他小品牌仍是模仿，沒有做出個性，銷售非常低。

　　只有與麗美一樣，做得新鮮、時尚，男士護膚品才能迅速崛起。好處是做起來方便隨手，于濤有經(jīng)驗，還可以利用現(xiàn)在的陳列資源與人員特點。

　　其實于濤也沒有野心把兩個方面的產(chǎn)品一起推出，不過將兩個新品牌的思路都擺在了采購面前，讓其中一個充當敲門磚。

　　因為他知道采購的態(tài)度說明屈臣氏會擔心自己繼續(xù)做大，多半會反對一下引進兩個新的產(chǎn)品。現(xiàn)在報上兩個方案，總能談下一個。

　　私底下，于濤是認準了男士將是屈臣氏以后生意增長的戰(zhàn)略方向，男士將慢慢成為屈臣氏里的重要客戶。

　　對屈臣氏來說：目前還沒有發(fā)現(xiàn)一家可以做到于濤這樣，將產(chǎn)品、理念如此貼合屈臣氏。公司在女性護膚品類扶持了眾多廠家，包括自有品牌，還是沒能替代麗美。男士護膚品這塊大蛋糕不交給于濤不安心，放給于濤要是重演麗美不能替代的歷史又讓公司不能放心。但是男士系列做起來后還是比彩妝系列方便模仿，所以屈臣氏意屬于濤再引進一個品牌，做男士護膚品。

　　即便是這樣，于濤的新品進場時間還是久久沒能談定。于濤知道，屈臣氏遲早會讓他進入，但他也知道，屈臣氏正在做準備，等他進入后，立馬跟進。

　　回顧進入屈臣氏，已經(jīng)兩年了，麗美在屈臣氏銷售排行絕對第一，銷售占比達到屈臣氏整體的近10%，達到屈臣氏護膚類產(chǎn)品銷售的近20%。在這些榮耀的數(shù)字背后，是麗美的銷售在增長，利潤率卻在下降。

　　發(fā)展男士護膚品是不是這回合破局的關(guān)鍵?還會面對屈臣氏的哪些考驗?于濤還不知道，他只知道，自己與屈臣氏的斗智斗勇還得繼續(xù)。