他清晰記得與穆?lián)袢A第一次會面的情形，“他告訴我生意最核心的三個要素：選址、服務與營銷。最重要的是專注”。2007年2月，他選擇在回龍觀華聯(lián)商廈內開始第一次創(chuàng)業(yè)。隨后又轉向第二個鋪面，后者位于北京上地百度總部大樓附近。兩次創(chuàng)業(yè)均獲得了巨大成功。其中上地店月營業(yè)額高達8萬元，年租金只有16萬元，每年盈利可達數(shù)十萬元。

　　加盟賽百味的另一個好處是，賽百味為那些獲得審批后在1年內實現(xiàn)開業(yè)的加盟商提供返還一半加盟費的鼓勵政策。這種做法的目的在于保護加盟店和總部的利潤空間。

　　穆?lián)袢A希望倡導更為人性化的管理手段，如面對面溝通的文化，通過召開定期會議廣泛收集加盟商意見以完善擴張策略、品牌推廣和質量管理方案。即使是設計菜單格式，他也會考慮加盟商意見。這種個人決策向集體決策的轉變使賽百味獲得了巨大的成功，正如賽百味創(chuàng)始人弗雷德里克·德盧卡(Fred Deluca)所說，公司的力量主要來自“挖掘蘊藏在加盟者身上的企業(yè)家精神”。

　　在賽百味，代表民意的顧問團則變相提供了決策服務。“顧問團制度有點像聯(lián)邦政府制：很多人共事、共同做決定。”穆?lián)袢A說。一些看似極其微小的事情也會被特意挑選出來討論，例如稱量改革是否可行?以前的雞肉是需要稱量的，現(xiàn)在的改革則是用量勺取而代之。另一個被采納的奇思妙想是一位加盟商所建議的，將薯片等放置于柜臺前方的籃子而非收銀機前。上述做法被證明能大幅提升顧客購買率。

　　穆?lián)袢A所經歷的最艱難的時刻莫過于2009年，受經濟不景氣影響，其生意當年下降了8%，當年幾乎沒有新的加盟商。那年春節(jié)，他借錢給員工發(fā)了紅包。在苦心經營多年之后，穆?lián)袢A開始迎來了收獲期。從2006年至今，單店平均銷售數(shù)據(jù)提高了60%，2011年前6個月的銷售額同比增長了15%。這個數(shù)字預計到2015年還會再提高60%�，F(xiàn)在北京門店平均每星期每家能賣出1100個三明治，好的店可以達到三四千個。這是一個了不起的成績，在美國通常也只是1500個。

　　銷量增長的另一原因則是本土化。2007年穆?lián)袢A力排眾議為賽百味各個門店里增加了電烤箱以便加熱三明治。在中國，超過90%的消費者都會要求加熱。這個價值相當于一輛小型汽車的超級炊具可以在20秒內將面包烘烤完畢，口感亦非一般烤箱能媲美。他還力勸總部降低甜餅中的糖分—中國人并不像美國人那樣偏好太甜的東西。

　　接下來，穆?lián)袢A決定向前邁出更大的一步—為中國人提供獨一無二的湯料、沙拉與辣醬。他調查發(fā)現(xiàn)，北方冬天比較冷，顧客希望賽百味套餐的構成中增加一個湯;夏天的時候則希望是三明治加沙拉。

　　不過，這很像是帶著腳鐐跳舞。任何產品的改進均需要總部的研發(fā)、測試與批準。以湯料為例，在穆?lián)袢A的力推下，賽百味選擇了三家供貨商，這些湯料被安排在店鋪進行了長達兩個月的秘密測試，之后被評估決策。迫于效率、柜臺面積以及倉儲原因，穆?lián)袢A認為湯料的口味要嚴格控制在四五種以內，每天提供的湯的種類被局限在一到兩種。“因為要顧及店鋪的周轉效率，口味的最終決策并不容易。”穆?lián)袢A說。

　　而最艱難的決定莫過于關閉那些違規(guī)店鋪，在過去七年間，他曾關閉過10家左右。“我無比在意他們是否做得成功，但如果他們亂來，我也沒辦法。”穆?lián)袢A說。一些加盟商甚至會在開店時擅自更改店名和顏色，穆?lián)袢A不得不勒令他們改過來。更大的麻煩則在于一些人對警告置若罔聞—2008年，在距離鳥巢一箭之地的一間賽百味加盟商竟違規(guī)賣起了包子和香煙。賽百味全球總部不得不在國內雇傭了龐大的律師團隊，打了一場耗時長達兩年的官司。“當最終聽到這家店鋪關張的消息，我長長地舒了口氣。”穆?lián)袢A說。

　　為了禁絕此類事件的再度發(fā)生，他加強了巡店密度—每個月都要視察超過20個店鋪。有時候，他也會對“警察”工作略感厭煩。為了確保食品的品質，他時常攜帶溫度計與手套檢查加盟店的后廚衛(wèi)生情況，或是把溫度計插進肉丸里測量溫度。這一切或多或少都讓他感到疲倦。“生意需要日復一日年復一年的呵護，就好像種花草一樣。”穆?lián)袢A說。