在本土市場美國，新晉的強(qiáng)悍對手是以亞馬遜為代表的電子商務(wù)網(wǎng)站。從最初售賣書籍、音樂和電子產(chǎn)品，亞馬遜這兩年開始推出百貨服務(wù)。更低廉的價(jià)格、更便捷的購買手段讓沃爾瑪和家電零售商百思買再無法安穩(wěn)度日。去年10月，沃爾瑪在美國推出名為“Pick Up Today”（今日提�。┑木W(wǎng)購項(xiàng)目，允許顧客在網(wǎng)上訂購貨品，并在指定的800家門店提取，到今年6月，指定的門店數(shù)量增加到3600家。

　　與此同時(shí)，在素來稱霸的線下實(shí)體店領(lǐng)域，除了近年來頗受美國中產(chǎn)階級青睞的Target之外，還有一種被稱作“一元店”（Dollar Store）的小型零售店的迅速發(fā)展，讓沃爾瑪頗為頭疼。

　　和沃爾瑪那些矗立在郊區(qū)的大型購物廣場相比，“一元店”身軀纖小，選址更貼近社區(qū)，選取更多知名品牌，產(chǎn)品價(jià)格具有競爭力，包裝也相對較小—在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，這樣的設(shè)計(jì)尤其受到歡迎。對沃爾瑪來說更要命的是，這些小型門店擴(kuò)張速度驚人。

　　“那些"一元店"是否有一個(gè)好的開端？”沃爾瑪美國地區(qū)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人比爾·西蒙（Bill Simon）話鋒一轉(zhuǎn)：“的確，他們已經(jīng)擁有2萬家店的規(guī)模了。”

　　沃爾瑪決定奮起直追，也縮小身型，鉆入小鎮(zhèn)或熱鬧的大城市—這符合高盛公司近期發(fā)布的報(bào)告，其中稱更小型的門店模式，“沃爾瑪便利店”（Walmart-express）將成為沃爾瑪?shù)奈磥硭�在�?/p>

　　今年6月，沃爾瑪總部所在地阿肯色州，“迷你版沃爾瑪”問世。在這個(gè)只有普通沃爾瑪購物廣場1/10大�。�約為1400平方米）的“沃爾瑪便利店”有著黃色墻面，出售從牛奶、絲襪到DVD等各種日用品，當(dāng)然，只有11000至13000種商品可供選擇，也只有購物廣場的1/10。大部分的店中還將有藥品區(qū)域，甚至還出售汽油，并將提供當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)的特色食物。

　　迷你版沃爾瑪是在刻不容緩的情勢下問世的。今年5月沃爾瑪發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，美國門店的銷售已連續(xù)八個(gè)季度下跌，全球銷售額同比6.2%的增長，全仰仗海外市場的拉動。這為整個(gè)零售業(yè)界敲響一記警鐘：以大型購買賣場為主要發(fā)展模式的傳統(tǒng)零售業(yè)將何去何從？

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，為吸引美國中產(chǎn)階級消費(fèi)者，沃爾瑪清理了原本堆滿促銷品的走道，從擁擠的貨架拿走不少品牌產(chǎn)品，使購物環(huán)境看起來更為干凈，同時(shí)推出更具時(shí)尚感的商品。但中產(chǎn)階級并不買賬，原本的主要客群藍(lán)領(lǐng)工人又流失不少�，F(xiàn)在看來，這個(gè)解決方法并未觸及問題本質(zhì)。沃爾瑪遇到的，正是門店模式之困：原本大店模式（Big-box）的市場份額正在被中小型雜貨店所蠶食。

　　沃爾瑪?shù)目範(fàn)幱?jì)劃是這樣的：2012年1月前在阿肯色州、北卡羅納州和芝加哥共開設(shè)15至20家迷你便利店，如果模式成功，將以每年350家新店的速度擴(kuò)張，趕得上2005至2006年間大型購物廣場的擴(kuò)張速度。

　　在海外，沃爾瑪也有類似嘗試，沃爾瑪國際部CEO董明倫（Doug McMillon）告訴本刊，在拉丁美洲、印度和中國市場，沃爾瑪都開出了社區(qū)型的雜貨便利店。在中國，沃爾瑪于2009年在深圳開出三家采用這種模式的“惠選店”，但遲遲未有盈利。該模式對物流要求很高，但由于在中國環(huán)境受限，沃爾瑪至今仍無法復(fù)制其在美國強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。

　　由此，沃爾瑪邁向新希望的路，險(xiǎn)阻且長。