沃爾瑪一直以來實施“營采分離”的經(jīng)營模式，通過統(tǒng)一的低價采購獲得商品差價，直接利潤百分之百來自于商品毛利。與此同時，其競爭對手基本上都將“進場費”等后臺利潤列為除商品利潤之外的一項很大的收入來源。

　　沃爾瑪這種“中央集權(quán)、營采分離”的模式正在陳耀昌的鐵腕推進下將被迅速改變，據(jù)一位沃爾瑪離職員工透露說，現(xiàn)任沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌應(yīng)該并不認同沃爾瑪傳統(tǒng)以來的中央集權(quán)模式，整合好又多成為他試圖建立沃爾瑪中國特色新秩序的有利時機，采購模式的漸變或?qū)�實現(xiàn)。

　　采購模式重構(gòu)

　　據(jù)廣東順德某生鮮水餃供應(yīng)商透露，沃爾瑪于去年底完成對好又多采購系統(tǒng)的整合，今年沃爾瑪體系新的采購合同中，除該公司以往的低價采購模式繼續(xù)保留外，效仿家樂福模式的好又多通道費用也被一并沿用。這意味著，供應(yīng)商一方面要承擔“沃爾瑪模式”的低額利潤，另一方面則要按照“好又多模式”交納通道費用。

　　這位供應(yīng)商表示，在與超市合作中，沃爾瑪是信譽最好的企業(yè)之一，回款及時，且不收取通道費用，沒有層層員工受賄情況，唯一要求是供貨價格要低于同城其它零售商，并且保證沃爾瑪有23%的利潤。因此沃爾瑪?shù)纳唐穬r格和利潤非常透明。

　　而好又多則與目前多數(shù)超市一樣，在進場前要收取高額進場費、條碼費、促銷費、扣點等通道費用，但是價格則無需保證全城最低。

　　而沃爾瑪新版的零供合同則不僅要求供應(yīng)商保證最低價供貨，且維持原好又多的進場費用。據(jù)供應(yīng)商稱，目前這種模式率先在廣東區(qū)域推廣，大部分供應(yīng)商還沒有與沃爾瑪簽訂新版合同。

　　此外，沃爾瑪正在向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁對好又多門店整合成本。據(jù)供應(yīng)商介紹，好又多門店改造完成后，所有商品條碼納入沃爾瑪貨品管理系統(tǒng)，其條碼費用都要重新收取，一個品種一個店500元。

　　此外，好又多轉(zhuǎn)型店面新店開業(yè)要求供貨商繳納彩頁宣傳費500元/店/條碼;冰柜費1500元/店/條碼;且新進入貨品的供貨價必須是全國最低價，否則不予引進。

　　“沃爾瑪收購好又多后，憑借其強大的網(wǎng)絡(luò)營建一個新的采購體系，這對供應(yīng)商壓力很大。“上述供應(yīng)商說。

　　一直以來，沃爾瑪固執(zhí)地堅持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個完全獨立的體系。其采購模式是通過供應(yīng)商相互壓價，誰的價格低誰得到訂單的可能性就越大，對于沃爾瑪而言，如果它發(fā)現(xiàn)有哪家廠家供貨比現(xiàn)有的供貨商更便宜，哪怕只有幾分錢的價差，也會立即轉(zhuǎn)移訂單。

　　“因此，沃爾瑪對供應(yīng)鏈的掌控要求極為嚴格。與該公司做生意沒有潛規(guī)則，沒有采購員、收貨員和商品陳列員工等各個環(huán)節(jié)的受賄，但是如果一旦公司放開潛規(guī)則，進場費和陳列費等等必然會導(dǎo)入中間人工回扣。這將是沃爾瑪整個管理體系和規(guī)章制度的深度變革。”上述供應(yīng)商認為。

　　管理體系變革

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，沃爾瑪每年在中國的采購額以20%的速度增長，在中國零售市場并沒有賺到大錢的沃爾瑪，卻通過繁復(fù)的供應(yīng)鏈關(guān)系獲取了高額利潤。因此，采購模式一直是沃爾瑪備受稱道的制勝的法寶之一。

　　2010年年初，陳耀昌開始正式推行權(quán)利下放改革，首當其沖的就是采購部的權(quán)力下放。2010年3月份，沃爾瑪正式推行大區(qū)建制，設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并分權(quán)給各個大區(qū)總監(jiān)。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100多個全國供應(yīng)商外，其他商品的進場權(quán)、定價權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放到各大區(qū)。

　　此前，在沃爾瑪中央集權(quán)的管理模式下，總部采購部門的人員編制達到400-500人，牢牢控制著品類管理、談判、訂貨等權(quán)力，而地方采購只是執(zhí)行。據(jù)了解，以前沃爾瑪門店必須把采購合同統(tǒng)一報到深圳總部，一般要走一個月的流程，至少半個月。

　　在陳耀昌看來，采購權(quán)利下放可以提高門店對商品的反應(yīng)速度。沃爾瑪分權(quán)改革的整體趨勢是將中國細分到若干個市場，并面向區(qū)域市場做出快速響應(yīng)。而此次沃爾瑪將采購權(quán)下放到大區(qū)，與家樂福設(shè)立CCU(城市采購中心)的策略類似，目的是通過適當放權(quán)讓各地門店的商品結(jié)構(gòu)更適合當?shù)厥袌觥?/p>

　　“這是陳耀昌實施本土化戰(zhàn)略的重要體制變革。好又多的傳統(tǒng)采購模式就是沿用家樂福的中央與地方采購結(jié)合的模式，大區(qū)和地方的采購權(quán)利很大，因此，陳耀昌正好利用好又多原有的采購體系，逐步改變沃爾瑪原有的采購體系。”上述沃爾瑪離職員工分析說。

　　據(jù)記者從沃爾瑪獲悉，今年下半年，在權(quán)利下放的改革進程中，沃爾瑪采購副總裁林靜華結(jié)束了自己在沃爾瑪13年的職業(yè)生涯正式辭職。而此前，沃爾瑪首席運營官于劍弈、公司事務(wù)部副總裁李成杰相繼離職，后派出的孟永明也辭任好又多首席營運官。

　　但沃爾瑪公關(guān)部人士表示，沃爾瑪采購流程并未改變，高層變動與公司體制改革無關(guān)。

　　上述沃爾瑪離職員工認為，沃爾瑪管理體系改革勢在必行，但是對供應(yīng)商的苛刻方式也需改變。以前中央集權(quán)采購的毛病很突出，如下訂單不及時，導(dǎo)致門店的缺貨很嚴重，銷售受到影響;此外，中國市場大且復(fù)雜，不同區(qū)域消費者需求差異很大，但深圳采購總部卻不了解華南以外的市場，這些都讓沃爾瑪門店在競爭中陷于被動。