方向之爭

　　在去年的國美控制權(quán)爭奪戰(zhàn)中，國美的發(fā)展模式一度成為創(chuàng)始大股東方面與董事會(huì)方面爭論的焦點(diǎn)。國美電器董事局主席陳曉從2009年開始，將國美的方向設(shè)定為提升單店效益。而大股東方面則堅(jiān)持此前的“跑馬圈地”擴(kuò)大規(guī)模的戰(zhàn)略。

　　如今雙方已達(dá)成和解，但仍需在未來發(fā)展戰(zhàn)略方面給供應(yīng)商一個(gè)明確的方向。

　　近日在深圳召開的2011年國美全球供應(yīng)商戰(zhàn)略研討會(huì)便給出了這樣一個(gè)明顯的信號(hào)。

　　陳曉在會(huì)上表示，國美集團(tuán)將圍繞未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，以賣場經(jīng)營轉(zhuǎn)化為商品經(jīng)營，并圍繞著網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與單店效益并舉，均衡發(fā)展的核心，在持續(xù)保持有效的規(guī)模領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，國美更加注重企業(yè)自身核心競爭力的打造和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

　　跑馬圈地不再是主音

　　此前，在黃光裕領(lǐng)導(dǎo)下的2004年~2008年，通過大規(guī)模開店和并購，國美電器處于高速的擴(kuò)張式發(fā)展期。

　　但如今，國美方面認(rèn)為，從2004年~2008年，店面增長的速度高于銷售額增長的速度，成本上升高于毛利的增長速度，前者說明企業(yè)單店銷售能力的下降，后者說明企業(yè)的盈利空間在下降。

　　為此，國美開始轉(zhuǎn)向強(qiáng)化內(nèi)功，采取了實(shí)施門店改造工程、改善品類結(jié)構(gòu)、增加包銷定制型號(hào)等一系列措施，推動(dòng)企業(yè)由賣場經(jīng)營向商品經(jīng)營轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)企業(yè)自身經(jīng)營能力。

　　2010年可以說是檢驗(yàn)國美新戰(zhàn)略的試金之年。統(tǒng)計(jì)顯示，2010年，國美集團(tuán)全國擁有優(yōu)化后有效門店1300多家，銷售同比2008年同樣是1300家門店規(guī)模時(shí)，整體銷售提升26%；可比同店增長約25%，坪效增長約20%。國美方面認(rèn)為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效。

　　2011年，國美電器總裁王俊洲預(yù)計(jì)，國美集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)全年銷售規(guī)模復(fù)合增長25%以上。為此，國美將有五個(gè)方面的舉措：以同店增長為主要的增長方式；延續(xù)積極、穩(wěn)妥、有效的開店策略；積極推進(jìn)“協(xié)同供應(yīng)商管理”；全面提升信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)；快速發(fā)展電子商務(wù)與服務(wù)平臺(tái)。

　　從零和到零供墻

　　其中，在同供應(yīng)商的關(guān)系方面，國美也在改變其傳統(tǒng)的強(qiáng)硬態(tài)度。

　　據(jù)創(chuàng)維集團(tuán)副總裁楊東文介紹，之前制造企業(yè)與零售企業(yè)的合作類似于“零和游戲”，零售商靠供應(yīng)商的返點(diǎn)作為收入的主要來源，供應(yīng)商由于獲取不到準(zhǔn)確的消費(fèi)需求數(shù)據(jù)而進(jìn)行盲目的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

　　而王俊洲近日則表示，2011年國美將積極進(jìn)行業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，不斷提高產(chǎn)業(yè)鏈效率，最終實(shí)現(xiàn)國美、供應(yīng)商與消費(fèi)者的三方共贏。而方式之一便是與供應(yīng)商建立跨年度的深度戰(zhàn)略合作。

　　2010年，國美與海爾、三星、夏普、美菱、LG等企業(yè)簽訂了跨年度的戰(zhàn)略合作大單，并加大差異化定制產(chǎn)品的占比。國美通過掌握的消費(fèi)者需求指導(dǎo)供應(yīng)商研發(fā)和組織產(chǎn)品生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)即需即采和即需即供，消除庫存，降低產(chǎn)業(yè)鏈的成本，打通與供應(yīng)商之間的“零供墻”。