11月初，上�；春Ｂ罚瑲W洲最大的家電零售品牌萬得城(Media Markt)的試營業(yè)剪彩儀式上，郭臺(tái)銘和萬得城母公司、麥德龍集團(tuán)管理董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官柯德斯一道，依照中國舞獅習(xí)俗，為獅子畫上眼睛，并將紅包塞進(jìn)獅子口中。但這些在中國傳統(tǒng)文化中寓意財(cái)源滾滾的舉動(dòng)，并不能改變雙方初期磨合的艱難。

　　富士康持有萬得城25％股份，無權(quán)介入店面經(jīng)營，束手束腳。更令郭臺(tái)銘難以忍受的，是萬得城的“慢功夫”。

　　從初步協(xié)議到正式簽約，幾乎用了一年，萬得城指派項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)調(diào)研中國市場，耗費(fèi)一年半，裝修店面，又是半年光陰。至此，萬得城方才對第一家中國門店有了“清晰的可能性預(yù)測”，但最開始兩年的發(fā)展，也僅局于上海。這與此前對中國市場的調(diào)研結(jié)果并不匹配：預(yù)計(jì)到2013年中國電子消費(fèi)家電市場潛在的需求量將達(dá)到1500億歐元，德國市場只有600億歐元;而且，上海市場的需求占有其中3.6％，55億歐元的需求量與瑞士和奧地利整個(gè)國家的需求量持平。

　　“我們想知道在中國市場我們的商業(yè)模型是否能夠成功。如果我們在上�？梢赃@么做，那么在中國的其他市場，也可以這么做。”萬得城中國區(qū)CEO湯旺濤對說。

　　事實(shí)上，和當(dāng)年百思買進(jìn)入中國耗時(shí)三年相比，萬得城已算“加速”前進(jìn)。業(yè)內(nèi)人心照不宣，萬得城要想在中國試水成功，必須盡可能和百思買“劃清界限”。百思買因廢除供應(yīng)商進(jìn)場費(fèi)，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格居高不下，成為中國家電業(yè)中的“烏托邦”。如果不是后來收購本土家電零售商五星電器，百思買難以擺脫在華虧損狀態(tài)。

　　問題是，萬得城能在多大程度上甩掉百思買的厄運(yùn)?在其占地1.3萬平米、高達(dá)五層的超級賣場中，超過4.5萬種的電子產(chǎn)品按照價(jià)格和功能、而不是生產(chǎn)商進(jìn)行陳列，不禁令人想起零售商歐尚;舒適的產(chǎn)品體驗(yàn)區(qū)，以及設(shè)置在頂樓能一覽淮海路風(fēng)情的咖啡館，這自然引發(fā)對瑞典家居零售商宜家的聯(lián)想—結(jié)合來看，酷似百思買。

　　這種聯(lián)想可不樂觀。

　　【中國人脈】

　　單純以開店速度來比較百思買和萬得城，并不恰當(dāng)。百思買在華擴(kuò)張可以用“蝸牛”兩字來形容。在2006年底進(jìn)入中國開了第一家店后，由于外資身份限制，其選址在上海中山公園的第二家店的商務(wù)部批文延緩了半年才拿到，相隔兩年才開出了在華的第二家店。而目前萬得城位于浦東錦繡路的第二家門店外觀裝修已初具規(guī)模，7500平米，趕在中國農(nóng)歷新年前開張，不出意外，距第一家門店剪彩只有2個(gè)月。未來1年內(nèi)，萬得城要在上海開10家門店，2015年的目標(biāo)是在中國開出100家門店。

　　造成這一區(qū)別的原因，主要是其在華商業(yè)模式的差異。首先，和百思買單槍匹馬的方式不同，萬得城在進(jìn)入中國市場前，已通過各種不同方式了解這個(gè)陌生而龐大的市場。其母公司麥德龍集團(tuán)此前在中國的拓展，很大程度上依賴其業(yè)主錦江集團(tuán)，而錦江同樣是萬得城第一家門店的業(yè)主。

　　此外，在中國大陸深耕多年的富士康，能夠?yàn)槿f得城在政府關(guān)系、地產(chǎn)談判、人才計(jì)劃、甚至工裝設(shè)計(jì)等方面提供切實(shí)的經(jīng)驗(yàn)。這對萬得城來說至關(guān)重要，“我們能夠從語言上進(jìn)行中英文翻譯，但是要從思維方式和心底了解中國人是非常困難的。”湯旺濤說。

　　盡管雙方初期磨合并不愉快，但此后合作仍不能懈怠。第一家門店開業(yè)后，萬得城計(jì)劃引入自有商品，這更易調(diào)動(dòng)富士康在制造業(yè)的積累。此外，富士康正在幫助萬得城改善店內(nèi)照明，以減少門店的能耗成本。

　　與此同時(shí) ，這種與本土伙伴緊密合作的模式也意味著，萬得城難以在中國完全復(fù)制其歐洲的成功：種類齊全的產(chǎn)品，低廉的價(jià)格和黃金地段的大店鋪。

　　在歐洲，萬得城有一個(gè)著名的廣告語叫“我可不是傻子”，意思是說在萬得城能用最低的價(jià)格，購買品質(zhì)一流的商品。但在中國這個(gè)擅長價(jià)格戰(zhàn)的市場，萬得城承諾的最低價(jià)顯得尤為讓人擔(dān)心。而店長對此的解釋是：“我們試圖做到價(jià)格是最低的。”湯旺濤也承認(rèn)：“在中國價(jià)格最低很難，而我們的產(chǎn)品覆蓋的不止是和國美和蘇寧的競爭，還有和IT商城以及大型賣場的競爭。”承諾最低價(jià)格，幾乎是“不可能的”。

　　揚(yáng)長避短，萬得城更希望能夠教育中國的消費(fèi)者不要過度關(guān)注價(jià)格，而是解決方案。他們的目標(biāo)是當(dāng)消費(fèi)者買iPad的時(shí)候，一定還會(huì)記得買一個(gè)保護(hù)套。在這4.5萬種產(chǎn)品中，有不少于20%的此類周邊產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的毛利率都會(huì)比主營產(chǎn)品的點(diǎn)數(shù)高。并且，萬得城還銷售許多專售商品。比如初定價(jià)為1380元的歐西亞家用天氣預(yù)報(bào)機(jī)，你可能尋遍中國960萬平方公里，也無法在第二家實(shí)體店內(nèi)找到同款進(jìn)行價(jià)格比較。

　　除了價(jià)格策略的調(diào)整，萬得城在中國做出的最大改變，也是與百思買最重要的區(qū)別，在于其較為徹底的放權(quán)機(jī)制。“本地的經(jīng)理可以像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)家那樣工作。”湯旺濤說。

　　曾任家樂福家電部門銷售經(jīng)理和主管的孫亮，擔(dān)任萬得城中國第一家門店經(jīng)理不久，便按照自己的意志促使總部批準(zhǔn)了消費(fèi)者可以在萬得城使用華聯(lián)OK卡進(jìn)行購物的決定。這張上海企業(yè)發(fā)放福利的重要預(yù)付費(fèi)卡，通行于上海各類零售渠道。

　　此外，他還改變了門店音像區(qū)的大小。相對于德國的布置，他縮小了中國萬得城音像區(qū)的面積。“中國的音像產(chǎn)品的銷售量和歐洲情況是不一樣的，所以沒必要那么大。”這兩個(gè)改變都是孫亮根據(jù)自己多年在中國零售超市行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷決定的。

　　門店中4.5萬種產(chǎn)品挑選，定價(jià)，促銷活動(dòng)，一切都由店長自主決定。店長和其手下的十五六個(gè)部門主管會(huì)分別管理自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的采購和庫存周轉(zhuǎn)。

　　萬得城不準(zhǔn)備重建百思買的“烏托邦之城”。在每個(gè)樓層手扶電梯的正對面是一堵促銷墻，三星電視已簽下訂單，孫亮不想放過任何一個(gè)盈利的角落：“我在店里還可以搞促銷活動(dòng)，有海報(bào)區(qū)，有TV廣告，這些都可以成為收入來源。”

　　這正是萬得城所需要的有創(chuàng)業(yè)家精神的本地經(jīng)理。而之所以如此授權(quán)，湯旺濤的期望也很簡單：“我們只要看見一件事情，就是通過銷售量的最大化來獲得市場份額，然后是最大化利潤。”

　　但是，孫亮的老東家家樂福也是分權(quán)自治的典型。如今，家樂福身負(fù)壓榨供應(yīng)商和受賄的雙重罵名。對此前車之鑒，萬得城采取了制衡策略：一方面給予店長門店10％的股權(quán)；另一方面，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，立刻辭退—種種前車之鑒，是這位百思買的全球?qū)κ郑�遲到的理由。