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焦作家樂福摩登店閉門謝客 意欲撤出?
投訴—爆料—內幕—線索—傳聞
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2010-09-29
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評論條
發(fā)布稿件
但焦作市場的“掘金價值”,在家樂福豫、陜、烏區(qū)辦內部,是博得一致認同的。更何況,對于這家世界500強企業(yè)、全球第二大零售商,中海置業(yè)的殷勤,在租賃合約上體現得很實在。
據了解,焦作當地與家樂福同臺競爭者,在近3年中保持盈利狀態(tài),是最基本的。多數超市的年度業(yè)績,持續(xù)在兩位數增長。
一家4000平方米的超市店長告知記者,公司總部對其下達的2010年業(yè)績目標,“必須破億”。
“沒有任何特色、本土化差、合作條款僵硬,經營調整動作令人匪夷所思。”競爭者與供貨商們稱,他們由2008年下半年之后,就對家樂福失去了興趣。因為來勢洶洶的“大老虎”,如今太過溫馴了,僅有3~5個收款臺能開放。其余20多個,保持休息狀態(tài)。
據供貨商透露,家樂福到焦作經營近3年,本土化經營的能力,令人哭笑不得。譬如,當地銷量最大的月山啤酒,在其店里是買不到的。
“家樂福有很多的商品,是每天從鄭州調運過去。”當地一羅姓的食品供貨商稱,一個正常經營的1萬平方米超市,僅副食品一個大類,至少需要近百個供貨商。而他在該門店熟悉的同行,只有區(qū)區(qū)20個。
家樂福的大多數商品,靠供貨商配送到店面,其賺錢法寶是向上游供貨商收取高額進場費,擠占供應商的利潤。據悉,家樂福有30%~40%的收入來自高額進場費,而其賒款周期也是零售同行中最長的,需50~60天。
焦作供貨商反映,家樂福的“苛捐雜稅”,在焦作當地是首屈一指的,甚至比同行高了幾倍。開業(yè)之初,供貨商為了借家樂福牌子,更順利地到其他超市上貨,做出了隱忍。但跟家樂福談進場簽約,至少要往鄭州跑幾次。經營越發(fā)糟糕,也敢大談“提升扣點”,卻是將供貨商們逼出了憤怒,“不賺錢,可以忍受。但要我們賠錢,那絕對不玩”。
由此,得不到本地供貨商支持,從而導致“缺貨、價高、促銷乏力”,再到消費者懶得搭理,即是順理成章的惡性循環(huán)路徑。
中國“馬其諾防線”漏水
如果得不到中國區(qū)總部授意“力挽狂瀾”,以及物業(yè)方招來的新“下家”忍痛割愛,家樂福焦作摩登店將成為家樂福在中國內地關閉的第三家大型超市。在它之前,大連店、西安店已分別在今年6月、7月,先行一步。
同時,這也是家樂福進入中國市場15年來,第二次品味了“一年連閉數店”的重創(chuàng)感了。第一次是在2006年,4家“冠軍生鮮超市”在北京打包出讓。
之后的數年中,家樂福在中國零售市場上,幾乎保持著信馬由韁的狀態(tài)。其發(fā)展規(guī)模、單店管理水平、人才儲備,都被業(yè)界津津樂道,可謂風采無限。
然而在2009年中國連鎖經營百強榜上,家樂福在中國也開始面臨店面數量和營業(yè)額雙輸的局面。門店數量第一次被沃爾瑪超越,單店的盈利能力,也首度被后起之秀臺資大潤發(fā)突然發(fā)力超過。
直至今日,家樂福中國 “馬其諾防線”四處漏水,行業(yè)專家將其弊病,歸咎于超高速膨脹發(fā)展,必然隱藏了諸多弊病。
家樂福一直很努力地追求“本土化”。但與其盈利模式、一盤棋運營機制,卻是一對先天的矛盾。
事實證明,中國零售業(yè)經過了10年高速發(fā)展,能活下來的本土零售商,絕非窮兵草寇。他們在不斷吸取家樂福們長處的同時,在盡可能地依托“靈活性”的素質,擊打大船的軟肋。
譬如,“苛捐雜稅”相對較少、賬期相對較短、人員工資更高,是中小零售商共識的有效手段。而拓展一個新門店,家樂福式的挑剔與它龐雜的勘察批復流程,能折騰幾個月。但中小零售商可能僅需十幾天。
商業(yè)地產商態(tài)度陡然而變,對家樂福們而言,同樣是大麻煩。這些潛在的合作伙伴,之前對世界500強的頂禮膜拜,“可以等、可以貼”各個登門送禮。而今,回歸了“價高者得”的賺錢理性。
在河南市場,家樂福選址遭遇競爭對手“卡位”,同樣比比皆是。其最終結果是,單店獨斗的家樂福,對峙區(qū)域零售商群狼戰(zhàn)術,在中小供貨商面前漸失議價能力。
另外,單店采購模式,曾力助家樂福迅速撬開了中國市場。但其弊端也日益顯露:運營成本加大、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不一、零供關系惡化。
2007年,家樂福痛下決心“杯酒釋兵權”,成立CCU城市采購中心,將以往各門店店長所擁有的采購權,集中到位于各個城市的CCU采購中心。
“削藩”,卻遭遇到地方門店強大的抵制。于是在今年上半年,“家樂福店長集體出走”的現象,震驚中國零售業(yè)。而沒走的店長,似乎也不再有以前的沖勁。以至于焦作供貨商說,在家樂福一個偌大的超市里,愣是找不到一個接洽新品上柜的負責人。
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來源:
大河報
楊霄
責編:
筱悠
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